Tiểu Luận Về Công Ty Vinamilk 2023

Ngày nay, ñể ñầu tư cho tương lai phát triển của giáo dục, các nước ñang phát triển có xu hướng ứng dụng sự phát triển của công nghệ thông tin vào dạy học. ðó là việc ñưa công nghệ, phương tiện kỹ thuật hiện ñại vào quá trình giảng dạy dần dần thay thế cho những phương pháp truyền thống với phấn trắng và bảng ñen. ðó là những qui trình kỹ thuật trong dạy học nhằm khơi dậy tối ña tiềm năng của người học theo hướng ñầu tư công nghệ ñiều khiển và tổ chức nhận thức. Do sự phát triển của công nghệ thông tin trên toàn thế giới tác ñộng sâusắc ñến mọi lĩnh vực trong xã hội, cung cấp nhiều tiện nghi giúp con người thay ñổi cách học, cách dạy ñể có thể tự chiếm lĩnh tri thức ngày càng phong phú. Hiện nay, việc sử sụng máy tính ñể giảng dạy và họctập ñang là vấn ñề thời sự, là nhu cầu của nhiều trường và nhiều giảng viên các trường ðại học – Cao ñẳng và Trung học chuyên nghiệp. Ứng dụng công nghệ thông tin vàoquá trình giảng dạy sẽ mang lại nhiều lợi ích thực tiễn: phát huy ñược tính tích cực, chủ ñộng, sáng tạo của sinh viên, học sinh. Người dạy sẽ chủ ñộng rút ngắn thời gian giảng dạy, có thời gian ñầu tư cho quá trình dẫn dắt, sáng tạo trong phương pháp giảngdạy ñể phát huy tư duy sáng tạo của người học. Có thể nói rằng, từ khi công nghệ thông tin xuất hiện, nó ñã góp một phần ñáng kể làm thay ñổi bộ mặt của mọi quốc gia trong nhiều lĩnh vực. ðặc biệt là với giáo dục, việc ứng dụng sự phát triển của công nghệ thông tin vào dạy học ñã giúp cho người dạy truyền ñạt lượng thông tin lớn, mang tính cập nhật cao, chuyển những nội dung trừu tượng, khái quát thành những nội dungtrực quan sinh ñộng. Và người dạy thể hiện ñược vai trò là người hướng dẫn, là người cố vấn. Về phía người học, thì chủ ñộng, tích cực, sáng tạo trong việc tiếp thu kiến thức. Tuy nhiên ñể ñạt ñược những vấn ñề trên, ñòi hỏi các trường mà cụ thể là người dạy phải phối hợp một cách hài hòa các yếu tố về mục tiêu, về nội dung và phương pháp giảng dạy. Hay nói cách khác là phải kết hợp hài hòa các yếu tố của một quátrình dạy học, bởi vì phương pháp giảng dạy có hiệu nghiệm khi nó thích hợp với mục tiêu và nội dung giảng dạy, khi mục tiêu thay ñổi sẽ dẫn ñến sự biến ñổi nội dung và phương pháp. Do ñó, việc dạy học với sự ứng dụng công nghệ thông tin là một trong những yếu tố ảnh hưởng lớn ñến khả năng thay ñổi của quá trình dạy học.

Sữa cho bệnh nhân tiểu đường Vinamilk Sure Diecera

Sữa chứa đường hấp thu chậm Palatinose và chất xơ hòa tan, có chỉ số đường huyết thấp nên không làm đường huyết tăng nhanh sau khi ăn.

Sữa cung cấp các axit béo thiết yếu không no MUFA, PUFA và đặc biệt chứa DHA tốt cho hệ tim mạch nhờ không làm tăng mỡ máu và giảm cholesterol xấu. Sữa còn bổ sung 29 vitamin và khoáng chất cần thiết giúp củng cố hệ miễn dịch, tạo nên 1 sản phẩm chứa đầy đủ các chất dinh dưỡng.

Xem chi tiết sản phẩm ngay tại đây: https://dinhduongtoiuu.com/san-pham/sua-sure-diecerna-cho-nguoi-tieu-duong/

Tham khảo các loại sữa cho người tiểu đường được chuyên gia H&H Nutrition khuyên dùng

H&H Nutrition – Đồng hành cùng sức khỏe gia đình bạn

H&H Nutrition quy tụ đội ngũ Thạc sĩ, Bác sĩ, Chuyên gia Dinh dưỡng, Kỹ sư tiết chế với trình độ chuyên môn cao, tận tâm, luôn đặt khách hàng lên vị trí hàng đầu. H&H Nutrition cung cấp dịch vụ khám tư vấn, thiết kế thực đơn dinh dưỡng toàn diện dành cho trẻ em và người lớn. H&H Nutrition cam kết sẽ đồng hành sức khỏe cùng gia đình bạn nhằm mang lại hiệu quả tốt nhất đến quý khách hàng.

Cơ sở chính: 105 Trần Thiện Chánh, Phường 12, Quận 10, Thành phố Hồ Chí Minh

Chi nhánh Lâm Đồng: 93/87 Hà Giang, Phường 1, Tp Bảo Lộc, Lâm Đồng.

Hoạch định chiến lược cho công ty lữ hành Saigontourist giai đoạn 2017-2023 MỤC LỤC I.Giới thiệu tổng quát về Saigontourist. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41. Quá trình thành lập và phát triển của công ty Saigontourist. . . . . . . . . . . . .......4 1.1.Lịch sử hình thành và phát triển. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 1.2.Các thành tích công ty đã đạt được:. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 1.3.Các sản phẩm dịch vụ chính của công ty. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52. Tầm nhìn và sứ mệnh. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 2.1.Tầm nhìn. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .7 2.2.Sứ mệnh. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 2.3.Đánh giá bản tuyên bố sứ mệnh. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 2.4.Bản tuyên bố sứ mệnh kiến nghị. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .83. Bộ máy tổ chức. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9II. Đánh giá môi trường ngoài. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101. Các áp lực từ môi trường ngoài. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .10 1.1.Môi trường chính trị- pháp luật. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .10 1.2.Môi trường kinh tế. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 1.3.Môi trường văn hoá xã hội. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 1.4.Môi trường tự nhiên. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 1.5.Môi trường công nghệ. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .14 1.6.Môi trường ngành (môi trường cạnh tranh). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142. Phân tích ngành. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .14 2.1.Ma trận EFE. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 2.2.Ma trận CPM. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .20 III.Đánh giá các yếu tố bên trong. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .241. Định nghĩa môi trường trong. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .24 1 | P a g e Hoạch định chiến lược cho công ty lữ hành Saigontourist giai đoạn 2017-20232. Phân tích các yếu tố của môi trường nội bộ. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 2.1.Nguồn tài chính:. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 2.2.Nguồn nhân sự:. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .26 2.3.Khoa học-công nghệ. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .28 2.4.Marketing. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 293. Ma trận IFE. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .31 Đa dạng về các sản phẩm, tour du lịch cũng như chất lượng sản phẩm (điểm0.15 và trọng số 4 ). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34 Năng lực tài chính và trình độ quản lý sử dụng nguồn vốn tốt: (trọng số 0.15 vàđiểm 4). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .34 Có mạng lưới đối tác đáng tin cậy: (trọng số 0.08 và điểm 4). . . . . . . . . . . ....35 9. Giá tour cao so với mặt bằng chung (trọng số 0.08 và điểm 4)....................35 16. Chưa quảng bá được hình ảnh, thương hiệu ra thế giới (trọng số 0.04 vàđiểm 1). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .35 13. Chưa đầu tư ngoại ngữ hiếm (trọng số 0.02 và điểm 2). . . . . . . . . . . . . . . 35 15. Chưa xây dựng được những khu du lịch mang tầm cỡ quốc tế ( trọng số0.05 và điểm 2 ). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .35 IV.LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .361. Ma trận SWOT. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36 1.1.Định nghĩa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .36 1.2.Các bước xây dựng ma trận. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 1.3.Ma trận SWOT của công ty Saigontourist. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 372. Ma trận SPACE. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .42 2.1.Định nghĩa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .42 2.2.Các bước thiết lập ma trận:. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .43 2 | P a g e Hoạch định chiến lược cho công ty lữ hành Saigontourist giai đoạn 2017-2023 2.3.Ma trận SPACE của công ty Saigontourist. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .43 2.4.Giải thích điểm số tại một số yếu tố:. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..463. Ma trận hoạch định chiến lược trên cơ sở định lượng (QSPM). . . . . . . . . ......47 3.1.Định nghĩa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .47 3.2.Các bước xây dựng ma trận QSPM. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 3.3.Ma trận QSPM của công ty Saigontourist. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ......47Nhận xét và đánh giá. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .51 3.4.Giải thích điểm số tại một số yếu tố trọng yếu:. . . . . . . . . . . . . . . . . . ....51V. Giải pháp và thực hiện chiến lược. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .541. Giải pháp về Marketing - Marketing mục đích (4p). . . . . . . . . . . . . . . . .........542. Giải pháp về Sản phẩm:. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 563. Giải pháp về Phân phối. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .564. Giải pháp về Chiêu thị. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .565. Giải pháp về Giá. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 576. Giải pháp về nghiên cứu và phát triển. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57 VI.Thẻ điểm cân bằng (Balance Scorecard) ứng dụng cho Saigontourist. . . . . . . 581. Định Nghĩa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 582. Các bước xây dựng thẻ điểm cân bằng:. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 583. Các yêu tố trong thẻ điểm cân bằng. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62 3.1.Yếu tố tài chính(F). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62 3.2.Yêu tố khách hàng(c). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64 3.3.Yếu tố quy trình nội bộ (P). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .66 3.4.Yếu tố đào tạo và phát triển(L). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .684. Thẻ điểm cân bằng hoàn chỉnh của saigontourist. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70 VII.Kết luận. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .72 3 | P a g eHoạch định chiến lược cho công ty lữ hành Saigontourist giai đoạn 2017-2023 Nhận xét và đánh giá của giảng viên – Danh mục tài liệu tham khảo I. Giới thiệu tổng quát về Saigontourist 1. Quá trình thành lập và phát triển của công ty Saigontourist1.1. Lịch sử hình thành và phát triểnRa đời từ Đoàn xe trực thuộc Công Ty Du Lịch TP.HCM vào tháng 7/1976 vớisự phát triển không ngừng và luôn hoàn thành xuất sắc chỉ tiêu được giao. Khẳng địnhsự phát triển lớn mạnh đó, “Xí nghiệp Ôtô Saigon Tourist” đã được Ủy Ban Nhân DânTp HCM ra quyết định thành lập số 125/QĐUB ngày 16/9/1986 với nguồn nhân lựclúc bấy giờ là 300 nhân viên.Đến tháng 7/1999 theo quyết định 35/QĐUB-KT/HĐQT/QĐ/TCT của Tổngcông ty Du Lịch Sài Gòn chuyển đồi thành Công Ty Vận Chuyển Saigontourist và đếnngày 26/5/2003 được UBND Tp HCM theo quyết định số 1988/ QĐUB công nhận làDoanh Nghiệp Nhà Nước Hạng I, là đơn vị luôn giữ lá cờ đầu của Thành Phố vềphong trào “ Lái xe an toàn, nâng cao tinh thần phục vụ”. Công Ty đã được hàng trămkhách quốc tế gửi thư khen ngợi về sự phục vụ chu đáo tận tình, đã phục vụ tốt cácquan chức, vận động viên và huấn luyện viên quốc tế tại Seagames 23 góp phần vàothành công chung của thành phố Hồ Chí Minh.Công ty đã được Nhà Nước, Uỷ Ban NDTP tặng cờ thi đua, nhiều bằng khen,thư khen về thành tích phục vụ kịp thời và an toàn.Ngày 1/1/2005 theo quyết định của UBND TP số 4693/QĐUB chuyển đổithành Công Ty Cổ Phần Vận Chuyển Saigontourist.1.2. Các thành tích công ty đã đạt được:Công ty đã được cấp giấy chứng nhận ISO 9001: 2000 của tổ chức QUACERTvà DNV, là thành viên của Hiệp Hội Du Lịch Việt Nam (VITA), Hiệp Hội Du LịchChâu Á Thái Bình Dương (PATA).Năm 2005 -2006 Công Ty đã nhận được danh hiệu cúp vàng Thương Hiệu Việt(Thương hiệu uy tín, chất lượng). 4 | P a g eHoạch định chiến lược cho công ty lữ hành Saigontourist giai đoạn 2017-2023Ngoài ra, ngày 14.05.2006, công ty còn nhận được cúp vàng “vì sự tiến bộ xãhội và phát triển bền vững” do Tổng liên đoàn lao động Việt Nam và biểu tượng“Doanh nhân văn hóa”dành riêng cho ông Đinh Quan Hiền.Chúng tôi đã và đang gặthái được nhiều thành tựu, ngày càng mở rộng mạng lưới phục vụ trên mọi miền đấtnước. Taxi Saigontourist nhiều năm liền được quý khách bình chọn là dịch vụ đượcyêu thích bởi phong cách phục vụ an toàn và chu đáo.Năm 2016, Lữ hành Saigontourist còn được vinh danh nhiều giải thưởng, danhhiệu cao quý trong ngành du lịch Việt Nam và khu vực như Thương hiệu Quốc gia lầnthứ 5 liên tiếp; đạt được vị trí số 1 của tất cả 4 danh hiệu “Lữ hành Quốc tế hàng đầuViệt Nam”, “Lữ hành Nội địa hàng đầu Việt Nam”, “Lữ hành Nước ngoài hàng đầuViệt Nam” cùng danh hiệu “Doanh nghiệp kinh doanh vận chuyển khách du lịch bằngôtô hàng đầu” tại Giải thưởng Du lịch Việt Nam; Giải thưởng Du lịch Mekong(MTAA) với danh hiệu “Nhà điều hành tour du lịch quốc tế tiêu biểu nhất của năm” lần thứ 8 liên tiếp.Ngoài ra, công ty luôn quản lý theo chất lượng tiêu chuẩn ISO 9001:2000 đểbảo đảm chất lượng phục vụ. Với phương châm “Uy tín, chất lượng, phục vụ kháchhàng tốt nhất để tồn tại và phát triển”.1.3. Các sản phẩm dịch vụ chính của công ty Du lịch nội địa: Đa dạng hành trình - khám phá non sôngCông ty Dịch vụ Lữ hành Saigontourist liên tục đầu tư xây dựng và đa dạng hoáloại hình sản phẩm và dịch vụ du lịch trong nước. Hơn 300 sản phẩm du lịch nội địa của công ty luôn là sự kết hợp đặc biệt củanhững tuyến điểm độc đáo và những trải nghiệm khác biệt: từ liên tuyến đông - tây bắcđến Hà Nội, Tràng An - Ninh Bình; con đường di sản miền Trung kết nối động PhongNha, cố đô Huế, phố cổ Hội An, thánh địa Mỹ Sơn; du lịch biển, đảo với Nha Trang,Tuy Hòa, Phan Thiết, Côn Đảo, Phú Quốc. . hay Tây Nguyên của đại ngàn hùng vĩ vànhững sắc màu dân tộc thiểu số đặc trưng vùng cao nguyên Nam Trung bộ.. 5 | P a g eHoạch định chiến lược cho công ty lữ hành Saigontourist giai đoạn 2017-2023Đặc biệt, với mạng lưới liên kết đối tác với các hãng hàng không, khách sạn,nhà hàng, phương tiện vận chuyển trên phạm vi toàn quốc, Lữ hành Saigontourist đảmbảo chính sách giá tiết kiệm và cạnh tranh nhất dành cho khách hàng, đồng thời đảmbảo chất lượng dịch vụ đồng nhất theo tiêu chuẩn Saigontourist. Du lịch nước ngoài: Thưởng ngoạn thế giới - trải nghiệm khác biệtLà doanh nghiệp lữ hành hàng đầu tại Việt Nam, việc xây dựng mạng luới đốitác rộng khắp toàn cầu là cơ sở để Công ty Dịch vụ lữ hành Saigontourist liên tục đadạng các hành trình tour du lịch nước ngoài, tích hợp những trải nghiệm độc đáo tạinhững điểm tham quan hấp dẫn trên khắp thế giới với chất lượng và dịch vụ tốt nhất.Tại Công ty Dịch vụ Lữ hành Saigontourist, các chương trình du lịch nướcngoài đặc biệt quan tâm đến tiêu chí tiếp cận giá trị của nhiều nền văn hoá, văn minhnhân loại cùng sức hút của cảnh quan thiên nhiên kỳ thú ở khắp nơi trên thế giới. Hiện nay, danh mục điểm đến trong hệ thống tour du lịch nước ngoài của Lữhành Saigontourist đã vươn tới hầu hết các châu lục, với các tuyến đường gần nhưMalaysia, Indonesia, Philippines, Singapore, Thái Lan, Trung Quốc, Campuchia, Lào,Brunei, Myanmar, Nhật Bản, Hàn Quốc, Ấn Ðộ; và tuyến đường xa như Hoa Kỳ,Canada, Cuba, Brazil, Argentina, Peru, New Zealand, Úc, Nam Phi, Thổ Nhĩ Kỳ, AiCập, Pháp, Bỉ, Ðức, Hà Lan, Áo, Tây Ban Nha, Bồ Ðào Nha, Ý, Thụy Sĩ, Anh, Nga,Đan Mạch, Na Uy, Thụy Điển, Malta…Là thương hiệu Lữ hành quốc tế hàng đầu Việt Nam có với hệ thống quan hệđối tác mở rộng đến hơn 40 quốc gia trên thế giới, Lữ hành Saigontourist triển khai đadạng các hành trình du lịch trọn gói trải dài khắp đất nước: du lịch thuần túy, du lịchkết hợp tìm hiểu văn hóa - xã hội, thám hiểm, ẩm thực, sinh thái, hội nghị và khenthưởng.. Đặc biệt, Lữ hành Saigontourist là công ty tiên phong khai thác và phác triểndu lịch tàu biển tại Việt Nam ngay từ đầu thập niên 90. Với ưu thế về kinh nghiệmphục vụ những đoàn tàu biển lớn sang trọng, Lữ hành Saigontourist luôn là lựa chọnhàng đầu của những hãng tàu biển danh tiếng khắp nơi. 6 | P a g eHoạch định chiến lược cho công ty lữ hành Saigontourist giai đoạn 2017-2023 Du Lịch Mice: Tư Vấn Hiệu Quả Tổ Chức Chuyên NghiệpDu lịch MICE: Du lịch kết hợp hội nghị, sự kiện, khen thưởng, xây dựng tinhthần tập thể qua các hoạt động team-building, tổ chức gala dinner, hoạt động xã hội -từ thiện, khảo sát thị trường ở nước ngoài.Là nhà tổ chức và điều hành du lịch MICE chuyên nghiệp hàng đầu tại ViệtNam, Công ty Dịch vụ Lữ hành Saigontourist nắm bắt, am hiểu các nhu cầu tổ chức dulịch khen thưởng, hội nghị, sự kiện.. của khách hàng và luôn đưa ra những tư vấn hữuích dành cho khách hàng từ vấn đề tiết kiệm ngân sách thực hiện đến tính nhất quántrong việc kết hợp giữa mục tiêu sự kiện với nội dung và hình thức tổ chức MICE. Dịch Vụ Vé Máy Bay: Hành Trình Lý Tưởng Chi Phí Hợp LýLà thành viên chính thức của Hiệp hội Vận tải Hàng không Quốc tế - IATA,Công ty Dịch vụ Lữ hành Saigontourist đặt chỗ và xuất vé máy bay trực tiếp cho nhiềuhãng hàng không lớn trên thế giới. Sử dụng dịch vụ vé máy bay của Lữ hànhSaigontourist, khách hàng luôn có cơ hội tiếp cận hành trình bay một cách nhanh nhấtvới chi phí cạnh tranh nhất.2. Tầm nhìn và sứ mệnh 2.1. Tầm nhìnTrở thành một trong những thương hiệu du lịch hàng đầu khu vực Đông NamÁ, nâng cao vị thế hình ảnh của Việt Nam.Phát triển theo xu hướng hội nhập, bền vững, hiệu quả doanh nghiệp gắn vớicác giá trị văn hóa bản địa, lợi ích cộng đồng. 2.2. Sứ mệnhTối đa hóa hiệu quả kinh doanh. Mang lại cho khách hàng sự trải nghiệm thôngqua các dòng sản phẩm, chuỗi dịch vụ độc đáo, khác biệt, chứa đựng giá trị văn hóatinh thần với chất lượng quốc tế. Quảng bá hình ảnh, tinh hoa truyền thống và bản sắcViệt. Khai thác tối đa sức mạnh tổng hợp từ các lĩnh vực hoạt động chính, góp phầnphát triển du lịch Việt Nam lên tầm cao mới. 7 | P a g eHoạch định chiến lược cho công ty lữ hành Saigontourist giai đoạn 2017-20232.3. Đánh giá bản tuyên bố sứ mệnhSau khi so sánh với 9 yếu tố cần thiết của 1 bản tuyên bố sứ mệnh thì nhómnhận thấy tuyên bố sứ mệnh của công ty Saigontourist còn thiếu 2 yếu tố là thị trường và công nghệ.2.4. Bản tuyên bố sứ mệnh kiến nghịTối đa hóa hiệu quả kinh doanh. Mang lại cho khách hàng trong và ngoài nước sự trảinghiệm thông qua các dòng sản phẩm, chuỗi dịch vụ độc đáo, khác biệt, chứa đựng giátrị văn hóa tinh thần với chất lượng quốc tế. Quảng bá hình ảnh, tinh hoa truyền thốngvà bản sắc Việt. Áp dụng công nghệ quản lí hiện đại Khai thác tối đa sức mạnh tổnghợp từ các lĩnh vực hoạt động chính, góp phần phát triển du lịch Việt Nam lên tầm cao mới. 8 | P a g eHoạch định chiến lược cho công ty lữ hành Saigontourist giai đoạn 2017-20233. Bộ máy tổ chứcÔng Nguyễn Anh Tuấn-chủ tịch hội đồng quản trị thành viên của tổng công tydu lịch Sài Gòn (Saigontourist). Ông sinh năm 1956, nguyên quán ở thành phố BìnhDương. Tốt nghiệp cử nhân kế hoạch - Đại học kinh tế TP.HCM. HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ BAN KIỂM SOÁT TỔNG GIÁM ĐỐC PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC GIÁM ĐỐC PHÒNG TC-HC PHÒNG KT-TC PHÒNG KH-ĐT TT TT TT PHÒNG TT DỊCH TT TT DẠY XUẤT XUẤT KHAI VỤ NGHỀ DỊCH VỤ KHẨU KHẨU THÁC DỊCH VỤ SỬA BÁN DU LỊCH DỊCH VỤ LAO VẬN VẬN CHỮA CÔNG SAIGON & ĐỘNG CHUYỂN CHUYỂN Ô TÔ TOURIST THƯƠNG CHI MẠI 9 | P a g eHoạch định chiến lược cho công ty lữ hành Saigontourist giai đoạn 2017-2023 II. Đán h giá môi trường ngoài 1. Các áp lực từ môi trường ngoài 1.1.Môi trường chính trị- pháp luật Chính trị Chính trị là yếu tố đầu tiên mà các nhà đầu tư, nhà quản trị các doanh nghiệpquan tâm phân tích để dự báo mức độ an toàn trong các hoạt động tại các quốc gia, cáckhu vực nơi mà doanh nghiệp đang có mối quan hệ mua bán hay đầu tư.Các yếu tố như thể chế chính trị, sự ổn định hay biến động về chính trị tại quốcgia hay một khu vực là những tín hiệu ban đầu giúp các nhà quản trị nhận diện đâu làcơ hội hoặc đâu là nguy cơ của doanh nghiệp để đề ra các quyết định đầu tư, sản xuấtkinh doanh trên các khu vực thị trường thuộc phạm vi quốc gia hay quốc tế.Yếu tố chính trị là yếu tố rất phức tạp, tuỳ theo điều kiện cụ thể yếu tố này sẽtác động đến sự phát triển kinh tế trong phạm vi quốc gia hay quốc tế.Các nhà quản trị chiến lược muốn phát triển thị trường cần phải nhạy cảm vớitình hình chính trị ở mỗi khu vực địa lý, dự báo diễn biến chính trị trên phạm vi quốcgia, khu vực, thế giới để có các quyết định chiến lược thích hợp và kịp thời.  Luật phápViệc tạo ra môi trường kinh doanh lành mạnh hay không lành mạnh hoàn toànphụ thuộc vào yếu tố pháp luật và quản lý nhà nước về kinh tế. Việc ban hành hệthống luật pháp có chất lượng là điều kiện đầu tiên đảm bảo môi trường kinh doanhbình đẳng cho các doanh nghiệp buộc các doanh nghiệp phải kinh doanh chân chính,có trách nhiệm. Tuy nhiên nếu hệ thống pháp luật không hoàn thiện cũng sẽ có ảnhhưởng không nhỏ tới môi trường kinh doanh gây khó khăn trong hoạt động sản xuấtkinh doanh của các doanh nghiệp. Pháp luật đưa ra những quy định cho phép, không cho phép hoặc những đòi hỏibuộc các doanh nghiệp phải tuân thủ. Chỉ cần một sự thay đổi nhỏ trong hệ thống luật 10 | P a g eHoạch định chiến lược cho công ty lữ hành Saigontourist giai đoạn 2017-2023pháp như thuế, đầu tư . . sẽ ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.Vấn đề đặt ra đối với các doanh nghiệp là phải hiểu rõ tinh thần của luật phápvà chấp hành tốt những quy định của pháp luật, nghiên cứu để tận dụng được các cơhội từ các điều khoản của pháp lý mang lại và có những đối sách kịp thời trước nhữngnguy cơ có thể đến từ những quy định pháp luật tránh được các thiệt hại do sự thiếuhiểu biết về pháp lý trong kinh doanh. Chính phủ: Chính phủ có vai trò to lớn trong việc điều tiết vĩ mô nền kinh tế thông qua cácchính sách kinh tế, tài chính, tiền tệ và các chương trình chi tiêu của mình. Trong mối quan hệ với các doanh nghiệp chính phủ vừa đóng vai trò là ngườikiểm soát, khuyến khích, tài trợ, quy định, ngăn cấm, hạn chế vừa đóng vai trò kháchhàng quan trọng đối với doanh nghiệp (trong chương trình chi tiêu của chính phủ) vàsau cùng chính phủ đóng vai trò là nhà cung cấp các dịch vụ cho doanh nghiệp nhưcung cấp thông tin vĩ mô, các dịch vụ công cộng khác.Để tận dụng được cơ hội, giảm thiểu nguy cơ các doanh nghiệp phải nắm bắtcho được những quan điểm, những quy định, ưu tiên những chương trình chi tiêu củachính phủ và cũng phải thiết lập một quan hệ tốt đẹp, thậm chí có thể thực hiện sự vậnđộng hành lang khi cần thiết nhằm tạo ra 1 môi trường thuận lợi cho hoạt động của doanh nghiệp.1.2. Môi trường kinh tếĐây là một yếu tố rất quan trọng thu hút sự quan tâm của tất cả các nhà quản trị.Sự tác động của các yếu tố của môi trường này có tính chất trực tiếp và năng động hơnso với một số các yếu tố khác của môi trường tổng quát.Có rất nhiều các yếu tố của môi trường vĩ mô nhưng có thể nói các yếu tố saucó ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp. 11 | P a g eHoạch định chiến lược cho công ty lữ hành Saigontourist giai đoạn 2017-2023 Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế: Nền kinh tế ở giai đoạn có tốc độ tăng trưởng cao sẽ tạo nhiều cơ hội cho đầu tưmở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, ngược lại khi nền kinh tế sasút sẽ dẫn đến giảm chi phí tiêu dùng đồng thời làm tăng lực lượng cạnh tranh. Thôngthường sẽ gây nên chiến tranh giá cả trong ngành. Lãi suất và xu hướng của lãi xuất trong nền kinh tế Lãi suất và xu hướng của lãi xuất trong nền kinh tế có ảnh hưởng đến xu thếcủa tiết kiệm, tiêu dùng và đầu tư và do vậy ảnh hưởng tới hoạt động của các doanhnghiệp. Lãi xuất tăng sẽ hạn chế nhu cầu vay vốn để đầu tư mở rộng hoạt động sảnxuất kinh doanh, ảnh hưởg tới mức lời của các doanh nghiệp. Đồng thời khi lãi xuấttăng cũng sẽ khuyến khích ngnười dân gửi tiền vào ngân hàng nhiều hơn và do vậylàm cho nhu cầu tiêu dùng giảm xuống.  Lạm phát Lạm phát cũng là 1 nhân tố quan trọng cần phải xem xét và phân tích. Lạm phátcao hay thấp có ảnh hưởng đến tốc độ đầu tư vào nền kinh tế. Khi lạm phát quá cao sẽkhông khuyến khích tiết kiệm và tạo ra những rủi ro lớn cho sự đầu tư cuả các doanhnghiệp, sức mua của xã hội cũng bị giảm sút và làm cho nền kinh tế bị đình trệ. Tráilại thiểu phát cũng làm cho nền kinh tế bị trì trệ. Việc duy trì một tỷ lệ lạm phát vừaphải có tác dụng khuyến khích đầu tư vào nền kinh tế, kích thích thị trường tăng trưởng. Hệ thống thuế và mức thuếCác ưu tiên hay hạn chế của chính phủ với các ngành được cụ thể hoá thôngqua luật thuế. Sự thay đổi của hệ thống thuế hoặc mức thuế có thể tạo ra những cơ hộihoặc nguy cơ đối với các doanh nghiệp vì nó làm cho mức chi phí hoặc thu nhập của doanh nghiệp thay đổi. 12 | P a g eHoạch định chiến lược cho công ty lữ hành Saigontourist giai đoạn 2017-20231.3. Môi trường văn hoá xã hộiBao gồm những chuẩn mực và giá trị mà những chuẩn mực và giá trị này đượcchấp nhận và tôn trọng, bởi một xã hội hoặc một nền văn hoá cụ thể. Các khía cạnhhình thành môi trường văn hoá xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ tới các hoạt động kinh doanh như:  Những quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, về lối sống, về nghề nghiệp Những phong tục, tập quán, truyền thống  Những quan tâm và ưu tiên của xã hội; trình độ nhận thức, học vấnchung của xã hội; dân số...1.4. Môi trường tự nhiênĐiều kiện tự nhiên bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên; đất đai,sông biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừng biển, sựtrong sạch của môi trường, nước và không khí.Tuy nhiên, trong những thập niên gần đây, nhân loại đang chứng kiến sự xuốngcấp nghiêm trọng của các điều kiện tự nhiên, đặc biệt là: ô nhiễm môi trường, cạn kiệtvà khan hiếm tài nguyên và năng lượng, mất cân bằng môi trường sinh thái.Các nhà quản trị chiến lược cần nhạy bén với những mối đe dọa và cơ hội gắnliền với các xu hướng trong môi trường tự nhiên ( thiếu hụt nguyên liệu, chi phí nănglượng tăng, mức độ ô nhiễm tăng).Trong bối cảnh như vậy, chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp phải đáp ứng các yêu cầu sau: Ưu tiên phát triển các hoạt động sản xuất kinh doanh hoặc dịch vụ nhằmkhai thác tốt các điều kiện và lợi thế của môi trường tự nhiên trên cơ sởbảo đảm sự duy trì, tái tạo, đặc biệt nếu có thể góp phần tăng cường hơnnữa các điều kiện tự nhiên. 13 | P a g eHoạch định chiến lược cho công ty lữ hành Saigontourist giai đoạn 2017-2023 Phải có ý thức tiết kiệm và sử dụng có hiệu quả các nguồn tài nguyênthiên nhiên, đặc biệt cần phải làm cho các nhà quản trị có ý thức trongviệc chuyển dần từ việc sử dụng các nguồn tài nguyên không thể tái sinhtrong tự nhiên sang sử dụng các vật liệu nhân tạo. Đẩy mạnh việc nghiên cứu phát triển công nghệ, sản phẩm góp phần bảovệ môi trường môi sinh, giảm thiểu tối đa những tác động gây ô nhiễmmôi trường do hoạt động của doanh nghiệp gây ra.1.5. Môi trường công nghệĐây là một trong những yếu tố rất năng động chứa đựng nhiều cơ hội và đe doạ đối với các doanh nghiệp. Công nghệ mới có thể tạo điều kiện để tạo ra sản phẩm, dịch vụ rẻ hơnvới chất lượng cao hơn, giúp nâng cao khả năng cạnh tranh. Áp lực tác động của sự phát triển công nghệ và mức chi tiêu cho sự pháttriển công nghệ khác nhau theo ngành. Đối với những nhà quản trị trongnhững ngành bị ảnh hưởng bởi sự thay đổi kỹ thuật nhanh thì quá trìnhđánh giá những cơ hội và đe dọa mang tính công nghệ trở thành một vấnđề đặc biệt quan trọng của việc kiểm soát các yếu tố bên ngoài.1.6. Môi trường ngành (môi trường cạnh tranh)Môi trường ngành là môi trường bao gồm các doanh nghiệp trong cùng thamgia hoạt động sản xuất kinh doanh. Môi trường ngành còn được hiểu là môi trườngcạnh tranh của doanh nghiệp sự tác động của môi trường ngành ảnh hưởng tới khảnăng cạnh tranh của các doanh nghiệp là điều không thể phủ nhận. 14 | P a g eHoạch định chiến lược cho công ty lữ hành Saigontourist giai đoạn 2017-2023 2. Phân tích ngành2.1. Ma trận EFE 2.1.1. Định nghĩa: Ma trận EFE hay External Factor Evaluation Matrix - Ma trận đánh giá các yếutố bên ngoài là mô hình thường được sử dụng trong quản trị chiến lược nhằm đánh giácác nhân tố bên ngoài liên quan đến tổ chức, công ty để ra quyết định chiến lược chính xác. 2.1.2.Các bước hình thành ma trận EFE1. Liệt kê 10-20 yếu tố bao gồm cơ hội và thách thức ảnh hưởng đến công ty và ngành.2. Xác định trọng số của các yếu tố theo tầm quan trọng: từ 0,0 (không quantrọng) đến 1,0 (rất quan trọng). Tổng điểm cho các yếu tố phải bằng 1,0.3. Tính điểm từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố bên ngoài, với 4=phản ứng tốt,3=phản ứng trên trung bình, 2=phản ứng trung bình và 1=phản ứng kém.4. Nhân trọng số của từng yếu tố với điểm của nó để xác định điểm theo trọng số.5. Cộng tất cả các điểm theo trọng số của các yếu tố để tìm ra tổng điểmtheo trọng số của tổ chức. 15 | P a g eHoạch định chiến lược cho công ty lữ hành Saigontourist giai đoạn 2017-2023 2.1.3.Ma trận EFE của lữ hành Saigontourist Trọng Điểm theoCác yếu tố bên ngoài Điểm số trọng số Cơ hội1.Khách du lịch quốc tế đến VN năm 2016 tăng 0.08 4 0.3226%, khách nội địa tăng 8%2.Việt Nam đứng thứ 13 trên thế giới về lượng 0.04 4 0.16 người sử dụng Internet3.Nghị quyết 08/NQ/TW của Bộ Chính trị về phát 0.09 3 0.27triển du lịch thành ngành kinh tế mũi nhọn4.Nguồn tài nguyên danh lam thắng cảnh nổi tiếng, 0.09 4 0.36 phong phú.5.Tình hình chính trị Việt Nam ổn định 0.06 4 0.24 16 | P a g eHoạch định chiến lược cho công ty lữ hành Saigontourist giai đoạn 2017-20236.Việt Nam là thành viên chính thức của nhiều tổ 0.07 4 0.28chức du lịch thế giới (PATA, JATA, USTOA,. )7.VN có vị trí địa lí thuận lợi 0.04 3 0.128.Nền văn hoá đậm nét phương Đông thu hút khách 0.04 4 0.16 du lịch. Thách thức9.Áp lực cạnh tranh từ những đối thủ có thương 0.09 4 0.36hiệu, kinh nghiệm, nguồn lực tài chính lớn10.Nhận thức cư dân địa phương chưa cao ảnh 0.03 2 0.06hưởng đến khách du lịch11.Sản phẩm du lịch Việt Nam trên thị trường quốc 0.05 2 0.1tế chưa được đánh giá cao12.Đầu tư cho hoạt động xúc tiến quảng bá du lịch 0.08 4 0.32 thấp13.Hệ thống cơ sở hạ tầng tiếp cận điểm đến còn 0.06 3 0.18nghèo nàn, thiếu đồng bộ14.Nguồn nhân lực chưa đáp ứng kịp về kĩ năng 0.07 4 0.28chuyện nghiệp, hội nhập, liên kết toàn cầu15.Bất ổn về chính trị, xung đột, khủng bố ở nhiều 0.04 3 0.12 quốc gia16.Biến đổi khí hậu, thiên tai, dịch bệnh 0.07 4 0.28 Tổng 1 3.246  Kết Luận 17 | P a g eHoạch định chiến lược cho công ty lữ hành Saigontourist giai đoạn 2017-2023Với tổng điểm là 3.246, lữ hành Saigontourist cho thấy công ty đang phản ứngkhá tốt trước những cơ hội và thách thức hiện hữu trong ngành và các chiến lược màcông ty đang thực hiện chiếm lợi thế từ cơ hội hiện có và tối thiểu hoá các ảnh hưởngtiêu cực từ các thách thức bên ngoài khá hiệu quả. 2.1.4.Giải thích một số yếu tố trong ma trận 3.Nghị quyết 08/NQ/TW của Bộ Chính trị về phát triển du lịch thànhngành kinh tế mũi nhọn Nội dung chính của Nghị quyết: Đến năm 2020, ngành du lịch cơ bản trở thànhngành kinh tế mũi nhọn, tạo động lực thúc đẩy phát triển kinh tế-xã hội, có hệ thống cơsở vật chất kỹ thuật tương đối đồng bộ, thu hút 17-20 triệu lượt khách quốc tế và 82trlượt khách nội địa, tổng thu từ khách du lịch đạt 35 tỉ USD, phấn đấu đến năm 2030VN thuộc các nước có ngành du lịch phát triển hang đầu Đông Nam Á.Ngoài ra, chính sách của Nhà nước cũng có sự thay đổi:Thiết lập mối quan hệ ngoại giao với nhiều nước, cải thiện nhiều thủ tục, giấytờ phức tạp như miễn phí Visa cho các nước: Nhật, Nga, Singapore, Malaysisa,Thailand.. nhằm tạo điều kiện thuận lợi và hấp dẫn du khách các nước đến vớiVệt Nam. Là cơ hội để Saigontourist phát triển lĩnh vực của mình.Chính sách thông thoáng hơn nhằm phát triển ngành du lịch: Việt Nam mới cóchính sách miễn thị thực thời hạn 1 năm cho 5 nước Tây Âu, đến tháng 6-2017này đến hạn. Do vậy, hiệp hội kiến nghị tiếp tục gia hạn visa cho 5 nước nóitrên đến hết ngày 30-6-2022; tăng thời hạn tạm trú lên 30 ngày thay vì 15 ngày;miễn visa chặng 2 cho du khách vào Việt Nam đi du lịch sang nước thứ 2, thứ 3rồi trở lại Việt Nam để về nước. 4.Nguồn tài nguyên danh lam thắng cảnh nổi tiếng:Việt nam có nhiều địa điểm , thắng cảnh nổi tiếng như: Vịnh Hạ Long – mộttrong bảy kỳ quan thế giới, Nha trang – một trong 30 vịnh đẹp nhất thế giới. 18 | P a g eHoạch định chiến lược cho công ty lữ hành Saigontourist giai đoạn 2017-2023Ngoài ra, công ty cũng có nhiều loại hình dịch vụ khác cho người tiêu dùngchọn lựa: tung ra thị trường 5 chương trình tour kết hợp khác, đó là tour tham quanxuyên Việt kết hợp tìm hiểu ẩm thực Việt Nam, tour khảo sát quần đảo Bali(Indonesia) và Singapore cho các nhà kinh doanh resort Việt Nam, tour Tham quan dulịch kết hợp khám sức khỏe tổng quát tại Thái Lan với một số ưu đãi giảm giá vé máybay, chi phí khám bệnh so với những người khách bình thường, và ưu đãi một phầndịch vụ ăn uống…cùng loại hình tour du lịch kết hợp thể thao xuyên Việt bằng xe mô tô, xe đạp. 6.Việt Nam là thành viên chính thức của nhiều tổ chức du lịch thếgiới (PATA, JATA, USTOA,..)18/05/2017: Saigontourist kí hợp tác cùng Hanatour, một trong những tập đoànhàng đầu Hàn Quốc về lĩnh vực du lịch, lữ hành.Từ 01/01/2017, Lữ hành Saigontourist được tín nhiệm để chính thức là Đại lýcấp 1 của Công ty TNHH Quản lý Vinpearl. 9.Áp lực cạnh tranh từ những đối thủ có thương hiệu, kinh nghiệm,nguồn lực tài chính lớnCông ty du lịch Vietravel, Fiditour, Bufalow tour…Theo báo cáo của Tổng cụcDu lịch, trong 6 tháng đầu năm 2017 tốc độ tăng trưởng lượng khách du lịch quốc tếvẫn duy trì ở mức cao so với cùng kỳ năm 2016.Trong đó, tổng lượng khách quốc tế đến Việt Nam ước đạt hơn 6,2 triệu lượtkhách, tăng 30,2 so với cùng kỳ năm 2016. Tổng thu từ khách du lịch ước đạt 254.700tỉ đồng, tăng 27,1% so với cùng kỳ năm 2016.Đối thủ cạnh tranh tiềm năng có thể tham gia vào thị trường khi thấy tiềm lực thị trường này. 19 | P a g eHoạch định chiến lược cho công ty lữ hành Saigontourist giai đoạn 2017-2023 10. Nhận thức cư dân địa phương ý thức chưa cao nên gây phiền hàcho khách du lịchPhân biệt giá cả đối với khách du lịch và khách địa phương, chèo kéo khách, ăn xin, móc túi.Tình trạng kẹt xe, lô cốt, ô nhiễm môi trường cũng gây ảnh hưởng không nhỏđến cty Saigontourist nói riêng và cả ngành du lịch VN nói chung. 11.Sản phẩm du lịch VN trên thị trường quốc tế không cao Chưa tạo được điểm nhấn và thiếu sức hấp dẫn đặc biệt do còn đơn điệu vàtrùng lặp với các sản phẩm trong khu vực. Thực trạng này được nêu ra tại hội thảo“Chuyên nghiệp hóa và nâng cao chất lượng sản phẩm du lịch” do Tổng cục Du lịch(Bộ VH-TT-DL) tổ chức sáng 29.8.2017 tại Hà Nội.Tuy VN thừa hưởng nguồn tài nguyên phong phú, nhưng chúng ta vẫn chưa tậndụng tài nguyên này để tạo những sản phẩm du lịch đặc trưng. Đặc biệt, chỉ khai thácnhững sản phẩm đã có sẵn hoặc bổ sung theo giá trị tự nhiên và văn hóa ở mỗi khuvực. Chính vì thế, việc các sản phẩm của mỗi khu vực trở nên trùng lặp và đơn điệu. 12. Đầu tư cho hoạt động xúc tiến quảng bá du lịch thấpTheo số liệu từ Tạp chí Forbes (Mỹ), ngân sách cho xúc tiến du lịch quốc giacủa Thái-lan là 69 triệu USD/năm, của Ma-lai-xi-a là 105 triệu USD/năm, của In-đô-nê-xi-a là 200 triệu USD/năm; trong khi của Việt Nam chỉ là hai triệu USD/năm, quáthấp so với các nước ASEAN và trong khu vực. Không những thế, khoản kinh phí nàycòn bị phân tán, triển khai đồng loạt nhiều nhiệm vụ cho nên chưa tạo động lực mang tính đột phá. 13. Hệ thống cơ sở hạ tầng tiếp cận điểm đến còn nghèo nàn, thiếu đồng bộ 20 | P a g e

lOMoAR cPSD|27879799ỦY BAN NHÂN DÂN TỈNH BÌNH DƯƠNG TRƯỜNG ĐẠI HỌC THỦ DẦU MỘT KHOA KINH TẾ BÀI TIỂU LUẬN MÔN HỌC QUẢN TRỊ BÁN HÀNG ĐỀ TÀI “Phân tích hoạt động quản trị bán hàng cho công ty cổ : phần dược phẩm Nam Hà” GVHD: ThS. Huỳnh Công Phượng Họ và tên: LÊ THỊ LAN MSSV: 2023401010947 NGUYỄN VŨ NGỌC T U Y Ề N 2023401010623 Lớp: D20QTKD07 BÌNH DƯƠNG 2021-2022 lOMoAR cPSD|27879799 KHOA KINH TẾ CTĐT QUẢN TRỊ KINH DOANH PHIẾU CHẤM TIỂU LUẬN Tên học phần: Quản trị bán hàng (2+0) Mã học phần: LING214 Lớp/Nhóm môn học: HK2.CQ.07 Học kỳ: 2 Năm học: 2021 – 2022 Họ tên sinh viên: LÊ THỊ LAN NGUYỄN VŨ NGỌC TUYỀN Đề tài: “Phân tích hoạt động quản trị bán hàng cho công ty cổ phần dược phẩm Nam Hà” Ý KIẾN ĐÁNH GIÁ lOMoAR cPSD|278797998 Nhận xét hoặc đề xuất giải pháp 1 9 Kết luận 1 … Điểm tổng cộng 10 Bình Dương, ngày 19 tháng 04 năm 2022 Cán bộ chấm 1 Cán bộ chấm 2 LỜI CAM ĐOAN Chúng tôi xin cam đoan đề tài: “Phân tích hoạt động quản trị bán hàng cho công ty cổ phần dược phẩm Nam Hà” là quá trình nghiên cứu của nhóm chúng tôi, được dựa trên cơ sở lý thuyết và qua các khảo sát. Các số liệu, kết quả trong tiểu luận đều trung thực. Mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện bài tiểu luận này đã được cảm ơn, mọi thông tin trích dẫn đều được ghi rõ nguồn lấy. lOMoAR cPSD|27879799 LỜI CẢM ƠN Để hoàn thành được đề tài: “Phân tích hoạt động quản trị bán hàng cho công ty cổ phần dược phẩm Nam Hà” nhóm chúng tôi xin bày tỏ lòng biết ơn đối với quý thầy cô giáo trong khoa kinh tế trường Đại Học Thủ Dầu Một đã dạy và truyền đạt những kiến thức cần thiết, quý báu và bổ ích trong quá trình nghiên cứu và thực hiên bài tiểu luận này.Trong quá trình học vốn kiến thức đó là nền tảng cho quá trình nghiên cứu tiểu luận mà còn là hành trang quý báu để chúng tôi bước vào đời một cách đầy tự tin và vững chắc. Chúng tôi xin trân thành cảm ơn ban lãnh đạo phòng thống kê kế toán tài chính của công ty cổ phần dược phẩm nam hà đã cho phép và tạo điều kiện hỗ trợ giúp đỡ chúng tôi trong khi nghiên cứu và thu thập số liệu phục vụ cho bài tiểu luận. Chúng tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc tới thầy giảng viên hướng dẫn cô đã nhiệt tình chỉ dẫn và định hướng, truyền đạt những kinh nghiệm trong suốt thời gian làm tiểu luận. Vì kiến thức còn hạn hẹp và thời gian ngắn nên bài tiểu luận không thể tránh khỏi những thiếu sót, kinh nghiệm thực tiễn còn hạn chế rất mong những ý kiến nhận xét của Xí Nghiệp, quý thầy cô và các bạn, để chúng tôi rút kinh nghiệm và hoàn thành tốt hơn. Chúng tôi xin trân thành cảm ơn! lOMoAR cPSD|27879799 MỤC LỤC A. LỜI MỞ ĐẦU. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 1. Tính cấp thiết của đề tài. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 2. Mục tiêu của đề tài. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .8 2.1 Mục tiêu chung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .8 2.2 Mục tiêu cụ thể. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .8 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 3.1. Đối tượng nghiên cứu. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9 3.2. Phạm vi nghiên cứu. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 4. Phương pháp nghiên cứu. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 5. Ý nghĩa của đề tài. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 5.1. Ý nghĩa khoa học. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9 5.2. Ý nghĩa thực tiễn. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . .10 6. Kết cấu của đề tài. . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 B. PHẦN NỘI DUNG. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .11 CHƯƠNG I: NHỮNG LÍ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ BÁN HÀNG TRONG CÔNG TY. . . . 11 1.1 Một số nội dung cơ bản của hoạt động quản trị bán hàng trong doanh nghiệp. . . . . . . . . . . . 11 1.1.1 Các thủ tục cần thiết của hoạt động bán hàng. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .11 1.1.2 Các hình thức bán hàng. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .12 1.1.3 Tổ chức mạng lưới phân phối. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .14 1.1.4 Tổ chức lực lượng bán hàng. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 1.1.5 Kiểm soát hoạt động bán hàng. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 1.1.6 Động viên nhân viên. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .16 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY DƯỢC PHẨM NAM HÀ. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . 16 2.1 Giới thiệu khái quát về công ty dược phẩm Nam Hà. . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .16 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty dược phẩm Nam Hà. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .17 2.1.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 2.1.3 Chức năng, nhiệm vụ của công ty. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .20 2.2 Các đặc điểm chủ yếu trong hoạt động kinh doanh của công ty. . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . .23 2.2.1 Đặc điểm về trình độ lao động. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 2.2.3 Đặc điểm về lĩnh vực kinh doanh. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .25 2.2.4 Khách hàng mục tiêu của công ty. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .25 2.2.4.1 Nhóm khách hàng gián tiếp. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .25 2.2.4.2 Khách hàng trực tiếp. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . .26 2.2.5 Đối thủ cạnh tranh của công ty. . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .26 lOMoAR cPSD|278797992.3 Khái quát chung về thị trường của công ty. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 2.3.1 Môi trường vĩ mô. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . .26 2.3.2 Môi trường vi mô. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . .28 2.4 Thực trạng công tác quản trị bán hàng tại công ty dược phẩm Nam Hà. . . . . . . . . . . . . . . . . 29 2.4.1 Công tác tổ chức lực lượng bán hàng. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29 2.4.1.1 Tuyển chọn nhân viên. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . .29 2.4.1.2 Tổng số nhà phân phối, đại lí. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . 31 2.4.2 Thiết lập và phát triển kế hoạch bán hàng. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .31 2.4.2.1 Xác lập mục tiêu của đội ngũ bán hàng. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . .31 2.4.2.2 Lập kế hoạch bán hàng. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 2.4.2.3 Chính sách sản phẩm. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 2.4.2.4 Tiếp cận khách hàng. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 2.4.2.5 Gặp gỡ khách hàng và ký kết hợp đồng. . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 2.4.2.6 Chính sách sau bán hàng. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34 2.4.3 Mạng lưới phân phối bán hàng của công ty dược phẩm Nam Hà. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34 2.4.4 Giám sát năng suất bán hàng. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .35 2.4.5 Một số chỉ tiêu phản ánh hoạt động kinh doanh của công ty. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .36 2.4.6 Những kết quả đạt được. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . .37 2.4.7 Những tồn tại và hạn chế trong hoạt động bán hàng tại công ty. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 CHƯƠNG III: MỘT SỐ BIỆN PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ BÁN HÀNG. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .38 3.1 Thiết lập kế hoạch kinh doanh. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38 3.2 Ứng dụng thương mại điện tử trong bán hàng. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 3.3 Giải pháp tăng thời gian hữu ích tìm kiếm khách hàng. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40 3.4 Giải pháp tổ chức lại lực lượng bán hàng.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .40 3.5 Hoàn thiện hệ thống phân phối. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .40 3.6 Động viên khuyến khích đội ngũ bán hàng. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 KẾT LUẬN. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .41 TÀI LIỆU KHAM THẢO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .42 Sơ đồ 1 Mạng tiêu thụ trực tiếp Trang 14 Sơ đồ 2 Mạng tiêu thụ gián tiếp Trang 14 Sơ đồ 3 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty cổ Trang 19 phần dược phẩm Nam Hà Sơ đồ 4 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Trang 26 Michael Porter Sơ đồ 5 Kết quả kinh doanh Trang 34 lOMoAR cPSD|27879799 A. LỜI MỞ ĐẦU Ngay sau khi gia nhập vào Tổ chức Thương mại Thế giới - WTO, Việt Nam được nhiều nhà đầu tư, và có những tập đoàn lớn đứng hàng đầu trên thế giới đã quan tâm hơn đến thị trường nhỏ của Việt Nam. Thị trường trao đổi năng động, hàng hóa chất lượng đa dạng nhằm đáp ứng cho nhu cầu của người tiêu dùng có nhiều lựa chọn về sản phẩm hơn. Đồng nghĩa việc cạnh tranh trở nên mãnh liệt hơn giữa những nhà cung cấp, nhà phân phối trong việc tìm kiếm thị trưởng để nâng cao cho thương hiệu của minh. Các doanh nghiệp nổ lực thúc đẩy tính cạnh tranh bằng việc định hướng, phát triển những chiến lược kinh doanh dài hạn, từ đó cải tiến tổ chức sản xuất, hoạt động kinh doanh ngày càng chuyên nghiệp hơn. Hiển nhiên con người chính là yếu tố then chốt tạo nën sự thành công. Vai trò của hoạt động quản trị bán hàng sẽ để cao hơn bao giờ hết. Giám đốc bán hàng cũng thuộc hàng ngũ các nhà quàn trị cấp cao, sẽ có nhiều nhà doanh nghiệp tuyển dụng. Các tập đoàn đa quốc gia vẫn luôn tim kiếm những giám đốc bán hàng là người trong nước để đưa ra hoạch định chiến lược, thực hiện tốt công việc kinh doanh, các doanh nghiệp trong nước cần có những giám đốc kinh doanh giỏi có khả năng quản lý tố chức bộ máy bán hàng hiệu quả, có thể cạnh tranh tốt trên thương truờng đầy khốc liệt, tối ưu hóa chi phí, lợi nhuận. 1. Tính cấp thiết của đề tài Đảng và Nhà nước đang thực hiện chính sách đổi mới, nước ta chuyển sang nền kinh tế định hướng xã hội chủ nghĩa. Một xu thế tất yếu đó là việc hội nhập kinh tế quốc tế, đây vừa là thách thức cũng là cơ hội đối với các doanh nghiệp trong nước giúp nhanh chóng mở rộng quy mô sản xuất, nhưng cũng có thể làm một số doanh nghiệp biến mất. Lãi suất vốn vay, tỷ suất đầu tư, độ ổn định của đồng tiền, … luôn ảnh hưởng đến hoạt động bán hàng của doanh nghiệp. Đó là những yếu tố tác động tốt hoặc xấu tới doanh nghiệp. Những thay đổi tình hình tài sản, kết quả kinh doanh nguồn vốn là tự sự phát triển mở rộng không ngừng của doanh nghiệp, phụ thuộc vào việc hoạch định chiến lược kinh doanh. Ngày nay kinh tế toàn cầu đang đứng trước cuộc khủng hoảng do dịch bệnh COVID-19. Nên việc quản trị bán hàng là điều vô cùng quan trọng để phát triển và đưa ra những biện pháp tổng thể để phát triển hoạt động bán hàng là rất quan trọng. Từ đó giúp các nhà quản trị đưa ra những quyết định lựa chọn những phương án tối ưu nhất cho doanh nghiệp. Việc quản trị bán hàng giúp các nhà quản trị có cái nhìn tổng quát về lOMoAR cPSD|27879799doanh nghiệp trong tương lai. Tại Công ty cổ phần dược phẩm Nam Hà có hệ thống định mức tương đối đầy đủ nhưng mục tiêu bán hàng chưa rõ ràng. Vì thế công tác quản trị bán hàng cần được chú trong lý do đó chúng tôi chọn đề tài: “Phân tích hoạt động quản trị bán hàng cho Công ty cổ phần dược phẩm Nam Hà”. 2. Mục tiêu của đề tài 2.1Mục tiêu chung Phân tích hoạt động quản trị bán hàng của công ty dược phẩm Nam Hà. 2.2Mục tiêu cụ thể - Hệ thống hóa các lý thuyết, nêu rõ sự cần thiết của quản trị bán hàng. - Phân tích và đưa ra những nhận xét tổng quan về môi trường bên trong và bên ngoài ảnh hưởng tới công ty dược phẩm nam hà. - Đánh giá hoạt động bán hàng của công ty dựa trên lý thuyết của quản trị bán hàng để biết điểm yếu điểm mạnh và khả năng cạnh tranh của công ty. - Đề ra những giải pháp và cách giải quyết. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3.1. Đối tượng nghiên cứu Hoạt động sản xuất kinh doanh, môi trường bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến việc quản trị bán hàng của công ty dược phẩm Nam Hà. 3.2. Phạm vi nghiên cứu Phân tích hoạt động quản trị bán hàng tại công ty dược phẩm nam hà và những cơ quan ban nghành liên quan đến công ty. 4. Phương pháp nghiên cứu Các phương pháp nghiên cứu phổ biến trong kinh tế như phương pháp so sánh, phương pháp phân tích, phương pháp thống kê, phương pháp tổng hợp. lOMoAR cPSD|27879799Bài tiêu luận sử dụng nguồn thông tin thứ cấp như báo sách, các bài báo cáo tài chính được trích dẫn tài liệu kham khảo một cách rõ ràng. 5. Ý nghĩa của đề tài 5.1. Ý nghĩa khoa học Hệ thống được những lý thuyết và quan điểm về quản trị bán hàng. Chứng tỏ những lý thuyết về quản trị bán hàng có giá trị trong thực tiễn. 5.2. Ý nghĩa thực tiễn Tiểu luận hệ thống và đưa ra một số vấn đề về hoạch định chiến lược bán hàng kinh doanh mang tính đặc thù của nghành dược, đây là nghành hàng hóa thiết yếu và có sự khắt khe về chất lượng vì ảnh hưởng rất lớn tới sức khỏe cộng đồng. Phân tích và nhận thấy điểm mạnh điểm yếu của doanh nghiệp cơ hội và thách thức trong môi trường cạnh tranh hiện nay. Từ đó xây dựng các chiến lược bán hàng và đưa ra các giải pháp phù hợp với đặc điểm của công ty cổ phần dược phẩm nam hà. 6. Kết cấu của đề tài CHƯƠNG I: NHỮNG LÍ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ BÁN HÀNG TRONG CÔNG TY CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY DƯỢC PHẨM NAM HÀ CHƯƠNG III: MỘT SỐ BIỆN PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ BÁN HÀNG B. PHẦN NỘI DUNG CHƯƠNG I: NHỮNG LÍ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ BÁN HÀNG TRONG CÔNG TY 1.1 Một số nội dung cơ bản của hoạt động quản trị bán hàng trong doanh nghiệp 1.1.1 Các thủ tục cần thiết của hoạt động bán hàng Bước 1: Lập kế hoạch bán hàng cụ thể Để bán được hàng, trước hết người kinh doanh phải có sự chuẩn bị chu đáo và kế hoạch bán hàng. Doanh nghiệp càng thận trọng trong giai đoạn đầu thì càng tránh được những rủi ro, sai lầm trong giai đoạn sau. Để phát triển kế hoạch chi tiết cho doanh nghiệp của bạn và xác định mục tiêu bán hàng, hãy tập trung vào những điều sau: lOMoAR cPSD|27879799Đầu tiên, hãy tập trung vào chất lượng sản phẩm. Chỉ khi sản phẩm thực sự có chất lượng cao thì công ty mới có thể tiếp tục tồn tại trên thị trường. Bạn nên chú ý hơn đến hình thức, bao bì để ghi điểm trong mắt khách hàng. Thứ hai, xác định đối tượng khách hàng tiềm năng: Từ việc tìm hiểu tính năng, ưu điểm của sản phẩm, bạn cần xác định đối tượng khách hàng mục tiêu. Ví dụ: Nếu bạn đang kinh doanh sữa mẹ, khách hàng tiềm năng của bạn sẽ là phụ nữ mang thai hoặc phụ nữ có con nhỏ. Quan tâm đến giá bán, chính sách khuyến mại, ngân sách, hình ảnh, quảng cáo . . Bước 2: Thu hút khách hàng Sau khi bạn đã chuẩn bị sẵn sản phẩm, ngân sách và kế hoạch cụ thể cho quá trình bán hàng, đây là giai đoạn bạn bắt đầu thực hiện kế hoạch kinh doanh của mình. Khi tung ra bất kỳ sản phẩm mới nào, đừng vội có được khách hàng mới, hãy tiếp cận với những khách hàng trung thành của bạn trước. Khách hàng trung thành sẽ mang lại triển vọng trong tương lai vì mỗi khách hàng hài lòng có xu hướng giới thiệu 3 người bạn thân. Vì vậy, nếu bạn chăm sóc chúng tốt, bạn chắc chắn có thể nhận được thêm 3 khách hàng tiềm năng. Ngoài ra, chúng ta phải thừa nhận rằng khách hàng mới rất quan trọng đối với nhân viên bán hàng. Do đó, các doanh nghiệp cần xây dựng các chính sách khuyến mại khi tung ra sản phẩm mới nhằm thu thập thêm hồ sơ khách hàng trong danh sách khách hàng của mình. Bước 3: Giới thiệu sản phẩm và thuyết phục khách hàng Bản giới thiệu sản phẩm là khi bạn cho khách hàng biết về sản phẩm của mình, vì vậy phần giới thiệu không nên là bản giới thiệu.Thay vì nói quá nhiều về sản phẩm, hãy lắng nghe khách hàng nhiều hơn.Nhân viên bán hàng là người cần hiểu sản phẩm nhất, sau khi nghe nhu cầu và vấn đề của khách hàng, hãy đi thẳng vào vấn đề mà sản phẩm có thể giúp họ giải quyết.Thuyết phục khách hàng mua sản phẩm của bạn không hề đơn giản.Bởi vì họ nghiên cứu nhiều nhà cung cấp khác trước khi tìm hiểu bạn. Khách hàng biết rất rõ giá thị trường và đặc điểm cơ bản của sản phẩm mình muốn mua.Vì vậy, thay vì "nhảy múa trong mắt nghệ nhân" ngay bây giờ, tốt hơn là đi sâu vào giải quyết vấn đề của họ hoặc thực hiện mong muốn của họ thay vì la cà và nói quá nhiều về sản phẩm. Bước 4: Yêu cầu, trả lời câu hỏi và chốt đơn hàng Theo tâm lý truyền thống, khách hàng sẽ có những ý kiến, phản đối về giá cả nên sẽ hạ giá thành sản phẩm. Trong trường hợp này, với những nhân viên tuyệt vời, họ sẽ tìm mọi cách để chứng minh với khách hàng rằng lợi ích của sản phẩm mang lại sẽ lớn hơn chi phí sở hữu sản phẩm. lOMoAR cPSD|27879799Bước cuối cùng trước khi bán hàng, bạn nên đặt câu hỏi cho khách hàng và chủ động trả lời. Nó có vẻ như là một điều nhỏ nhặt, nhưng nó mang lại cho bạn một điểm cộng trong tâm trí khách hàng vì bạn khiến họ cảm thấy quan trọng và được quan tâm. Bước 5: Dịch vụ khách hàng sau bán hàng Để thiết lập một quy trình bán hàng chuyên nghiệp, các công ty không thể bỏ qua bước dịch vụ khách hàng sau bán hàng.Việc bạn quan tâm và chia sẻ những vấn đề của họ với khách hàng sau khi mua hàng sẽ khiến họ cảm thấy doanh nghiệp của bạn đã rất nỗ lực để tạo ra những sản phẩm giúp họ giải quyết vấn đề chứ không phải lợi nhuận.Chiến dịch này sẽ giúp bạn có rất nhiều khách hàng trung thành và nhận được nhiều phản hồi tích cực. Dịch vụ khách hàng chuyên nghiệp, hiệu quả mang lại niềm tin bền vững và lâu dài từ khách hàng . . 1.1.2 Các hình thức bán hàng Bán hàng tại cửa hàng Hình thức bán hàng phổ biến này có thể được tìm thấy ở bất cứ đâu, bao gồm cả các cửa hàng đặc sản bán một mặt hàng cho đến các cửa hàng bán nhiều sản phẩm, chẳng hạn như cửa hàng tạp hóa, trung tâm thương mại, siêu thị, v.v. Ngoài ra, việc có cửa hàng sẽ giúp tăng khả năng mua hàng do tâm lý khách hàng muốn xem và sờ trực tiếp sản phẩm. Các cửa hàng có thể có quy mô khác nhau từ nhỏ đến lớn, từ các cửa hàng trong trung tâm thương mại đến các cửa hàng độc lập và các doanh nghiệp thuộc sở hữu của gia đình. Địa điểm cửa hàng nổi bật sẽ giúp tăng độ nhận biết trong tâm trí người tiêu dùng hoặc sẽ phải sử dụng các phương tiện quảng cáo để truyền thông. Tùy theo mẫu mã, sản phẩm mà đối tượng phục vụ khác nhau, chủ yếu phục vụ nhu cầu của khách hàng cá nhân, hộ gia đình và khách mua lẻ. Tuy nhiên, vẫn có những nơi chuyên kinh doanh các mặt hàng đặc biệt cho các tổ chức. Cửa hàng văn phòng phẩm, cửa hàng máy tính và phần mềm, cửa hàng vật liệu xây dựng, cửa hàng thiết bị điện và cấp nước và các cơ sở kinh doanh khác. Không có cửa hàng bán hàng Công nghệ hiện đại đã góp phần thay đổi diện mạo bán lẻ, đặc biệt là phương thức mua sắm trực tuyến đã tạo cơ hội kinh doanh cho những người có số vốn nhỏ. Mô hình này không yêu cầu cửa hàng cố định, giao dịch chủ yếu qua Internet, mạng xã hội, điện thoại hoặc quầy di động, v.v. - Ưu điểm: Không cần tốn nhiều chi phí thuê và bảo trì, bạn cũng có thể tự cất giữ hànghóa tại nơi của mình, tiết kiệm chi phí lưu kho. Hơn nữa, với chính sách đối tác, đại lý mà các nhà bán buôn thường áp dụng hiện nay, người bán thậm chí không cần nhập hàng số lượng lớn mà chỉ cần nhập hàng mẫu về cho khách xem hoặc chụp hình tận nhà. Cung cấp cho khách hàng xem, khi khách hàng hài lòng sẽ liên hệ lấy hàng. lOMoAR cPSD|27879799 - Nhược điểm: Sẽ bị động về số lượng, khách đang cần mua gấp thì không đảm bảo được còn tồn kho, giao dịch mất thời gian, khó tạo được sức hấp dẫn, do khách hàng chưa thực sự sờ vào sản phẩm. Nhưng không thể phủ nhận rằng các nhà bán lẻ không hiểu được tác động của internet có thể bỏ lỡ những cơ hội quan trọng để tăng doanh số bán hàng. Bởi vì ngay cả các nhà cung cấp truyền thống đã thành lập hoặc các công ty phát triển phần mềm quản lý bán hàng, họ đã thiết lập các tính năng bổ sung để tích hợp quản lý bán hàng trực tuyến nhằm đáp ứng nhu cầu bán hàng hiệu quả của người tiêu dùng.Nhiều đơn vị bán hàng còn vận hành cả mô hình bán hàng online và offline để tối đa hóa lượng khách hàng.Dịch vụ cung cấp cho khách hàng Với thời buổi hiện đại, khách hàng ngày càng có nhiều sự lựa chọn và càng có nhiều động lực để phát triển các dịch vụ như vận chuyển, thanh toán, bảo hành, sửa chữa vì đôi khi đây chính là lợi thế để cạnh tranh với các đối thủ. Các nhà cung cấp dưới hình thức kinh doanh dịch vụ vận chuyển tận dụng nhu cầu nhận được mọi thứ bạn muốn chỉ cần ngồi tại chỗ. Tại trung tâm thành phố hay ngoại thành, các mặt hàng có giá trị lớn hay nhỏ, nhanh và chậm, nhằm mang đến cho khách hàng sự lựa chọn đa dạng. Điều này giúp tiết kiệm rất nhiều thời gian cho những người có nhu cầu. Ngoài ra, các dịch vụ quen thuộc như bảo hành, sửa chữa tiếp tục được cải thiện về chất lượng do thị trường mở rộng. So với thanh toán trực tiếp bằng tiền mặt, ngay cả các dịch vụ thanh toán qua thẻ, chuyển khoản… cũng đang dần chiếm ưu thế. 1.1.3 Tổ chức mạng lưới phân phối Hoạt động bán hàng có thể được thực hiện bằng nhiều cách với nhiều hình thức khác nhau, tùy vào mối quan hệ giữa công ty với khách hàng mà nhà quản trị thường chia ra các cách sau: - Tiêu thụ trực tiếp Là kênh tiêu thụ ngắn, sản phẩm sản xuất ra được bán trực tiếp cho khách hàng, không qua trung gian SƠ ĐỒ 1: MẠNG TIÊU THỤ TRỰC TIẾP Nhà nhập khẩu Người tiêu dùng - Tiêu thụ gián tiếp lOMoAR cPSD|27879799Là kênh tiêu thụ dài, người sản xuất bán sản phẩm cho người tiêu dùng cuối cùng thông qua các trung gian bán buôn, đại lí. . SƠ ĐỒ 2: MẠNG TIÊU THỤ GIÁN TIẾP Nhà nhp khu Ng i đi lý Ng i bán buôn Ng i trung gian Ng i bán l Ng i têu dùng cuôối cùng Các loại trung gian trong mạng lưới tiêu thụ sản phẩm - Người bán buôn: là người trực tiếp mua sản phẩm của doanh nghiệp, bán lại cho người bán lẽ. Những người bán buôn có vốn nhiều, mạng lưới bán đại lí, bán lẽ rộng, giúp cho công ty tiêu thụ sản phẩm nhanh chóng - Người đại lí: là người thực hiện bán buôn hoặc bán lẽ sản phẩm, họ có thể làm đại lí trực tiếp qua doanh nghiệp hoặc qua người bán buôn. - Người môi giới : có nhiệm vụ chắp nối các quan hệ kinh tế giữa các đối tượng tham gia trên thị trường như: + Giúp người mua tìm người bán + Thực hiện việc mua bán theo ủy quyền, ủy thác - Người bán lẽ: là người trực trực tiếp bán sản phẩm cho người tiêu dùng cuối cùng, họ tiếp xúc với người tiêu dùng thường xuyên 1.1.4 Tổ chức lực lượng bán hàng Lực lượng bán hàng là một trong những đội ngũ vô cùng quan trọng, nó ảnh hưởng trực tiếp tới sự tồn tại và phát triển của công ty, để có một lực lượng bán hàng có chất lượng thì chúng ta cần xác định được yêu cầu cần thiết đối với đội ngũ đó. Nhân viên bán hàng phải có trình độ mà doanh nghiệp cần, phải có khả năng thu nhận thông tin sản phẩm, hiểu biết về kỹ thuật sản phẩm, các yếu tố cơ bản tạo nên sản phẩm. Nhân viên cần có khả năng giao tiếp, trình độ tiếng anh, hiểu biết tâm lí khách hàng để từ đó họ có thể giới thiệu và bán được sản phẩm cho khách hàng. Để tổ chức một đội ngũ bán hàng hiệu quả, nhà quản trị cần xác định được nhân viên bán hàng cần có những yêu cầu gì để từ đóa hoàn thành tốt công việc. Sau đó tiến hành đào tạo họ, lOMoAR cPSD|27879799gắn với công việc cụ thể, nội dung và yêu cầu của công việc đó từ đó giúp họ hiểu hơn và làm tốt công việc của mình. 1.1.5 Kiểm soát hoạt động bán hàng Hoạt động kiểm soát của các nhà quản trị sẽ đảm bảo các hoạt động trong doanh nghiệp thuộc bộ phận mình quản lí phù hợp với mục tiêu đã đề ra. Các nhà quản trị bán hàng đều phải kiểm soát nhân viên bán hàng của mình, họ phải xây dựng và lựa chọn các tiêu chuẩn để kiểm soát năng suất làm việc, chất lượng công việc . .từ đó có cơ sở khoa học và thực tiễn như vậy đảm bảo nhân viên sẽ hoàn thành tốt công việc được giao. Các nhà quản trị phải xác định mức độ hoàn thành công việc của nhân viên, phân tích nguyên nhân công việc thành công hay thất bại. Khi phân tích nguyên nhân cần tìm ra lí do ảnh hưởng để từ đó điều chỉnh kết quả công việc được hoàn thành tốt hơn 1.1.6 Động viên nhân viên Giám đốc bán hàng có nhiều biện pháp thực hiện việc kích thích, động viên đối với nhân viên bán hàng: - Động viên tài chính: bằng các kế hoạch lương thưởng cơ bản như lương, hoa hồng, thưởng, phụ cấp, phụ trợ - Động viên phi tài chính: ghi nhận công lao với bằng khen, kĩ niệm chương, khen ngợi, khuyến khích, hội nghị bán hàng. . CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY DƯỢC PHẨM NAM HÀ 2.1 Giới thiệu khái quát về công ty dược phẩm Nam Hà -Tên doanh nghiệp: Công ty cổ phần dược phẩm Nam Hà - Tên giao dịch: Nam Hà Pharmaceutical Joint-stock Company ( NAMHA PHARMA) -Tổng giám đốc: Ông Nguyễn Thanh Dương -Trụ sở chính: 415 Hàn Thuyên, Thành phố Nam Định, tỉnh Nam Định - Điện thoại: ( 084) 0350 3649 408 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty dược phẩm Nam Hà - Năm 1960: công ty được thành lập từ tiền thân là công ty hợp danh Ích Hoa Sinh - Năm 1966: xác nhập và đổi tên là xí nghiệp dược phẩm Nam Hà - Năm 1967: được nhà nước trao tặng huân chương lao động hạng 3 lOMoAR cPSD|27879799- Năm 1976: xác nhập xí nghiệp dược phẩm Ninh Bình và xí nghiệp dược phẩm Nam Hà thành xí nghiệp dược phẩm Hà Nam Ninh - Năm 1987: được nhà nước tặng huân chương lao động hạng 3 -Năm 1992: Chia thành xí nghiệp liên hợp dược Nam Hà và xí nghiệp liên hợp dược Ninh Bình - Tháng 6/1995: Công ty đã đổi tên thành công ty dược phẩm Nam Hà - Năm 1996: được tách thành 2 công ty: công ty dược phẩm Nam Hà và công ty dược vật tư y tế Hà Nam - Năm 1999: được nhà nước trao tặng huân chương lao động hạng nhì - Tháng 1/2000: đổi tên thành công ty cổ phần dược phẩm Nam Hà - Năm 2001: xây dựng dây chuyền thuốc viên nén và thuốc nang mềm đạt GMP- ASEAN, phòng kiểm tra chất lượng thuốc đạt GLP- ASEAN - Năm 2002: trở thành 1 trong những công ty đầu tiên được bộ y tế cấp chứng nhận nhà máy đạt tiêu chuẩn GMP và GLP( lần thứ nhất) - Năm 2003: được tổ chức AFAQ(Pháp) công nhận đạt tiêu chuẩn ISO 9001:2000( lầnthứ nhất) -Năm 2004: được công nhận GMP-GLP ASEAN( lần thứ 2) - Năm 2006: đươc công nhận GMP-GLP ASEAN( lần thứ 3) -Năm 2007 được tổ chức AFAQ ( Pháp) Công nhận đạt tiêu chuẩn ISO 9001:2000 (lần thứ 2) - Năm 2007: nâng cấp nhà máy đạt tiêu chuẩn GMP- WHO, phòng kiểm tra chất lượng đạt GLP- WHO, kho chứa thuốc đạt tiêu chuẩn GSP-WHO -Năm 2008: được bộ y tế công nhận GMP-GLP- GSP WHO, được tổ chức AFAQ (Pháp) công nhận đạt tiêu chuẩn ISO 9001:2008 - Năm 2013: Xây dựng nhà máy đông dược đạt tiêu chuẩn GMP tại Hòa Xá –Nam Định lOMoAR cPSD|27879799 Công ty cổ phần dược phẩm Nam Hà thường tổ chức hoạt động phong trào thi đua “Nâng cao năng suất, chất lượng,hiệu quả sản xuất” góp phần nâng cao chất lượng sản xuất kinh doanh, từ năm 2000 công ty cổ phần dược phẩm Nam Hà luôn đi đầu so với các doanh nghiệp trong ngành trong công việc đầu tư xây dựng theo hướng hiện đại. Công ty đã đầu tư mua sắm các trang thiết bị, công nghệ để nâng cấp hệ thống nghiêm cứu-sản xuất–kinh doanh đạt tiêu chuẩn GMP-GLP–GSP WHO và hệ thống quản lí chất lượng đạt tiêu chuẩn ISO-9001: 2015. 2.1.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty lOMoAR cPSD|27879799 lOMoAR cPSD|27879799SƠ ĐỒ 3: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần dược phẩm Nam Hà 2.1.3 Chức năng, nhiệm vụ của công ty - Đại hội đồng quản trị có toàn quyền quyết định mọi hoat động của công ty và có nhiệm vụ: + Thông qua điều lệ ,phương hướng hoạt động kinh doanh của công ty + Được bầu hoặc bãi nhiệm hội đồng quản trị và ban kiểm soát +Các nhiệm vụ khác do điều lệ của công ty quy định - Hội đồng quản trị là cơ quan quản lí cao nhất của công ty có nhiệm vụ : + Báo cáo trước đại hội đồng cổ đông tìn hình kinh doanh ,dự kiến phân phối lợi nhuận và phương hướng phát triển hoạt động của công ty + Quyết định cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty + Bầu, bãi nhiệm và giám sát hoạt động của ban giám đốc + Kiến nghị sữa đổi và bổ sung điều lệ của công ty + Quyết định triệu tập đại hội đồng cổ đông + Những quy định khác do công ty ban hành Hội đồng quản trị có 7 thành viên bao gồm :chủ tịch hội đồng quản trị ,phó chủ tịch hội đồng quản trị và 5 thành viên có nhiệm kì là 5 năm - Ban kiểm soát: do đại hội đồng cổ đông bầu ra có nhiệm vụ kiểm tra tính hợp lí, hợp pháp trong điều hành hoạt động kinh doanh và báo cáo tài chính - Tổng giám đốc có nhiệm vụ : + Tổ chức và triển khai các quyết định của hội đồng quản trị kiến nghị phương án cơ cấu tổ chức và quy chế quản lí nội bộ công ty theo đúng điều lệ + Bổ nhiệm, miễn nhiệm các chức danh quản lí trong công ty, trừ các chức danh thuộc thẩm quyền của hội đồng quản trị lOMoAR cPSD|27879799+ Ký các văn bản, hợp đồng, chứng từ theo nhiệm vụ và quyền hạn của công ty + Báo cáo trước hội đồng quản trị tình hình hoạt động tài chính kết quả kinh doanh của công ty - Phó giám đốc sản xuất: Phụ trách các công việc về kỹ thuật và sản xuất - Phó giám đốc chất lượng: có trách nhiệm đẩm bảo dược phẩm sản xuất phù hợp với luật và quy chế của bộ y tế ban hành - Phó tổng giám đốc kinh doanh: tổ chức phát triển mạng lưới khách hàng, lập kế hoạch và thực hiện các kế hoạch kinh doanh, tiếp thị, quản lý hệ thống phân phối sản xuất và nhập khẩu - Phòn tổ chức hành chính: là phòng có chức năng tham mưu đề xuất với giám đốc để quyết định về tổ chức mô hình bộ máy, đào tạo, bồi dưỡng, tuyển dụng, sắp xếp, bố trí cán bộ trong công ty - Phòng tài chính- kế toán: chịu trách nhiệm tổ chức kế toán, sắp xếp, tuyển dụn và đề bạt cán bộ thuộc các đơn vị trong công ty, có biện pháp tăng cường quản lý không ngừng nâng cao chất lượng quản lí tài sản, tiền vốn, hàng hóa,. . của công ty - Phòng marketing: có nhiệm vụ nâng cao hình ảnh và uy tín của công ty nhằm tăng khả năng của khách hàng đối với công ty. Giới thiệu cho khách hàng đến sản phẩm của mình hiểu rõ các đặc tính của sản phẩm, giá cả, khả năng cạnh tranh - Phòng cung ứng điều độ: đề xuất các kế hoạch sản xuất tháng, quý, năm theo nhu cầu của thị trường và năng lực công ty thiết lập kế hoạch các nguyên nhiên phụ liệu. . đáp ứng cho sản xuất - Tổng kho: đề xuất kế hoạch tổng thể về nhân lực, mặt bằng, phương tiện dụng cụ đáp ứng yêu cầu nhập, xuất hàng hóa theo quy định của công ty, có các biện pháp quản lý và bảo quản hàng hóa - Phòng đảm bảo chất lượng: chịu trách nhiệm soạn tảo các quy trình chất lượng, kiểm tra, xem xét, thiết lập và quản lý hồ sơ lô sản phẩm, thanh tra quá trình sản xuất tại các phân xưởng lOMoAR cPSD|27879799- Phòng kiểm tra chất lượng: có chức năng nghiêm cứu, sửa đổi, bổ sung các phương pháp phù hợp cho các nguyên phụ liệu, tổ chức các hoạt động chuyên môn, kiểm tra sự phù hợp của nguyên liệu, bán thành phẩm trong các quy trình sản xuất - Phòng nghiêm cứu và phát triển: đề xuất các chương trình, giải pháp thúc đẩy tiến bộ khoa học kỹ thuật, đổi mới dây chuyền công nghệ, quy trình đóng gói hiện đại. Cho ra đời các sản phẩm mới có chất lượng tốt, có sức cạnh tranh cao trên thị trường - Các chi nhánh: tổ chức kinh doanh và phân phối các mặt hàng do công ty sản xuất - Trung tâm thương mại: có chức năng đáp ứng như cầu thuốc, thiết bị y tế trong việc phòng và chửa bệnh cho các đối tượng trong tỉnh - Các hiệu thuốc trực thuộc: đáp ứng nhu cầu thuốc, thiết bị y tế trong việc phòng và chửa bệnh cho các đối tượng - Các phân xưởng: trực tiếp sản xuất ra các mặt hàng thuốc hổ trợ quá trình sản xuất thuốc theo từng phân xưởng 2.2 Các đặc điểm chủ yếu trong hoạt động kinh doanh của công ty 2.2.1 Đặc điểm về trình độ lao động Xu hướng sử dụng nhiều lao động trẻ có trình độ chuyên môn nghiệp vụ ở các doanh nghiệp ngày càng cao do lực lượng này nhanh chóng hoà nhập hơn với phương thức sản xuất kinh doanh hiện đại. Nhưng để sử dụng hiệu quả lực lượng lao động trẻ, công ty phải có chính sách đào tạo cán bộ phù hợp. Trong công tác đào tạo: công ty luôn tổ chức cho đội ngũ cán bộ kỹ thuật công nhân đi học để bồi dưỡng nâng cao trình độ, tạo điều kiện tiếp xúc với công nghệ tiên tiến, hiện đại, trau dồi kiến thức cơ bản để vận hành các thiết bị mới ,… Công ty còn mời các chuyên gia ở các trường đại học như Đại Học Dược Hà Nội, Viện Y Học cổ truyền Trung ương về giảng dạy. Đặc biệt Nam Hà đã mời các chuyên gia bên Trung Quốc về sử dụng máy móc, bào chế, chiết xuất dược nhằm bồi dưỡng hỗ trợ kiến thức cho cán bộ công nhân viên. Vận dụng nền tảng y học cổ truyền lâu đời của Trung Quốc và sự phát triển vượt bậc của nền văn minh Trung hoa hiện đại để làm giàu vốn tri thức cho đội ngũ cán bộ của doanh nghiệp. Đây có thể coi là 1 điểm mạnh mà công ty có được. Mặc dù lao động của công ty đã được trẻ hoá trong những năm gần đây, công ty cũng đã có những chính sách đào tạo, chính sách khuyến khích người lao động kịp thời, công nhân viên tâm huyết với nghề, đội ngũ công nhân sản xuất đông dược lành nghề. Song nguồn nhân lực của công ty vẫn còn rất nhiều hạn chế, đó là: lOMoAR cPSD|27879799- Đội ngũ cán bộ quản lý chủ chốt trong đơn vị hạn chế về năng lực, trình độ. - Lực lượng lao động có trình độ chuyên môn cao, có khả năng nghiên cứu ứng dụng và phát triển sản phẩm mới, áp dụng cải tiến công nghệ mới với năng suất chất lượng còn rất hạn chế. - Hiện tại với 06 người có trình độ thạc sĩ được trải đều trên các phòng ban, chi nhánh là quá ít trong khi đó số lượng dược sĩ trung học và dược tá lại khá nhiều. - Chính sách hỗ trợ, đào tạo nâng cao trình độ cho nhân viên ( từ dược sĩ trung học lên dược sĩ đại học, từ dược tá lên dược sĩ trung học) chưa được quan tâm đúng mức. - Công ty chưa xây dựng được các chính sách thu hút nhân lực, đặc biệt là đối tượng có trình độ dược sĩ, đại học. Công ty dược phẩm Nam Hà chuyên sản xuất và kinh doanh thuốc tân dược, dược liệu, hóa chất, tinh dầu . .Công ty kinh doanh tổng cộng khoảng 1250 loại sản phẩm được chia thành ba nhóm chính, chúng là: - Thuốc Nam, thuốc Bắc, tinh dầu. - Thuốc Đông y, Thuốc tân dược- Vật tư y tế, hóa chất. Nhóm 1: Thuốc cổ truyền và thuốc hiện đại: Thuốc cổ truyền là sản phẩm được chế biến từ cây thuốc nhưng được chế biến sâu hơn, hàm lượng hoạt chất cao. Cao hơn rượu thuốc, mật ong và dầu cao. Thuốc mới là sản phẩm Sản phẩm được sản xuất với công nghệ cao, các hoạt chất được sử dụng ở dạng tinh khiết, Tổng hợp hoặc bán tổng hợp. Đặc điểm chung của nhóm sản phẩm này là Xử lý thêm, sẵn sàng để sử dụng như sản phẩm cuối cùng Loại sản phẩm Sản phẩm này chủ yếu bán cho thị trường tỉnh, một số ít bán cho các doanh nghiệp trung ương. Hệ thống bán lẻ và hệ thống bán lẻ trong các cửa hàng bán lẻ của công ty. Nhóm 3: Vật tư, hóa chất y tế: bao gồm dụng cụ, máy móc, thiết bị y tế Các thiết bị y tế được sử dụng để điều trị hoặc sản xuất thuốc. Nhóm sản phẩm này được nhập khẩu cung cấp cho các nhà máy, bệnh viện và bán cho các nhà máy Ngành công nghiệp dược phẩm được sử dụng như một nguyên liệu để sản xuất các loại thuốc hiện đại. Mỗi sản phẩm có những đặc điểm hoàn toàn khác nhau. Tuy nhiên, chúng vẫn có những điểm chung đặc trưng của ngành tiệm thuốc: lOMoAR cPSD|27879799- Sản phẩm của ngành dược liên quan trực tiếp đến sức khỏe và cơ thể sức mạnh của nhân dân. Đó là một sự khác biệt rất lớn so với các mặt hàng khác, chỉ đơn vị được cấp phép, được nhà nước quản lý và giám sát chặt chẽ, được phép sản xuất và buôn bán. - Sản phẩm công nghiệp được sử dụng một cách đặc biệt bác sĩ và dược sĩ đảm bảo sử dụng hiệu quả và an toàn. - Sản phẩm của ngành có quy định nghiêm ngặt về thời hạn sử dụng. - Nhu cầu dùng thuốc là nhu cầu cơ bản của sức khoẻ, và sức khoẻ là vốn sống của con người. Khi nền kinh tế phát triển, con người sẽ ngày càng quan trọng là chú ý đến sức khỏe nhiều hơn. 2.2.3 Đặc điểm về lĩnh vực kinh doanh Lĩnh vực hoạt động chủ yếu của công ty là sản xuất, kinh doanh, xuất nhập khẩu thuốc chữa bệnh, thực phẩm chức năng, mỹ phẩm, tinh dầu, hóa chất, nguyên liệu làm thuốc, dược liệu và trang thiết bị y tế 2.2.4 Khách hàng mục tiêu của công ty 2.2.4.1 Nhóm khách hàng gián tiếp Nhóm khách hàng này gồm những người tiêu dùng cuối cùng trong và ngoài nước và được chia thành 2 nhóm chính :nhóm khách hàng gián tiếp trong nước và ngoài nước -Nhóm khách hàng gián tiếp nước ngoài chủ yếu các sản phẩm ngành dược của Việt Nam được xuất khẩu sang Nhật ,Đông Âu và nhu cầu dược phẩm ở các nước Châu Á Thái Bình Dương,Châu Mỹ Latinh. .vẫn đang tăng trưởng mạnh trong thời gian tới vì dân số đông.Trong tương lai quy mô của nhóm khách hàng này sẽ có tiềm năng phát triển,nhóm này (đặc biệt là các nước Châu Âu ) họ yêu cầu cao về chất lượng và tính an toàn khi sử dụng sản phẩm ,quan tâm về thương hiệu của sản phẩm -Nhóm khách hàng gián tiếp trong nước trong các năm gần đây Việt Nam chi tiêu cho các dịch vụ y tế và chi tiêu cho dược phẩm ngày càng gia tăng cho thấy khách hàng gián tiếp trong nước vẫn còn tiềm năng phát triển,đặc điểm của nhóm khách hàng gián tiếp trong nước : người dân Việt Nam chưa tin dùng thuốc nội ,phần lớn người dân tập trung ở nông thôn ,thường có mức sống thấp họ sẽ có nhu cầu mua các loại thước có giá rẽ ;họ có thói quen là thường mua thuốc theo kinh nghiệm cá nhân hoặc lời lOMoAR cPSD|27879799khuyên từ người thân ;ngoài ra mức sống của người dân ở đây ngày càng nâng cao nên vấn đề về sức khỏe cũng được quan tâm nhiều hơn vì vậy họ yêu cầu cao chất lượng của dược phẩm cũng như uy tín thương hiệu 2.2.4.2 Khách hàng trực tiếp Đây là nhóm khách hàng mục tiêu của ngành dược ,nhóm khách hàng trực tiếp cũng được chia thành 2 nhóm nhỏ Nhóm 1: bao gồm các bệnh viện và cơ sở điều trị tại các cấp Nhóm 2 :bao gồm các chi nhánh ,đại lý ,nhà phân phối ,nhà thuốc Đặc điểm của nhóm khách hàng trực tiếp khách hàng đòi hỏi sản phẩm phải có chất lượng và uy tín ,họ mong muốn chiết khấu thương mại cao ,khả năng cung cấp sản phẩm đúng thời hạn ,đây là nhóm khách hàng có khả năng gây sức ép lên ngành vì họ mua với số lượng sản phẩm lớn và chiếm doanh số cao 2.2.5 Đối thủ cạnh tranh của công ty Hiện nay các công ty ở Việt Nam thường phục vụ cho thị trường nội địa nên việc xác định đối thủ cạnh tranh sẽ dựa vào thị phần của các công ty ngành dược ở Việt Nam ,đối thủ cạnh tranh của NAMHAPHARMA là các công ty đang hoạt động trong ngành dược như:Domesco,Imexpharm ,dược Viễn Đông và OPC. . trong đó Nam Hà được công nhận là doanh nghiệp dẫn đầu ngành công nghiệp dược phẩm ở Việt Nam và đứng thứ 6 trong top 10 doanh nghiệp có doanh thu đứng đầu ngành dược phẩm. 2.3 Khái quát chung về thị trường của công ty 2.3.1 Môi trường vĩ mô Môi trường vĩ mô sẽ bao gồm những yếu tố kinh tế, văn hóa xã hội, địa lý và nhân khẩu công nghệ, tự nhiên, làm tác động gián tiếp tới quá trình hoạt động sản xuất và kinh doanh của công ty. Việc tác động trở lại của doanh nghiệp với các nhân tố này thấp, vì vậy doanh nghiệp cần chọn môi trường kinh doanh kết hợp với yếu tố vĩ mô mang tính lâu dài đặc biệt là vấn đề chính trị và luật pháp để giảm bớt rủi ro. Ngoài ra doanh nghiệp nên thường xuyên thay đổi chính sách chiến lược kinh doanh khi các yếu tố vĩ mô thay đổi. lOMoAR cPSD|27879799Đi đôi với việc tăng trưởng kinh tế chính là tăng chi tiêu, áp lực cạnh tranh giảm, phát triển thị phần, tăng doanh thu, tăng lợi nhuận, ngược lại nếu nền kinh tế suy giảm thì giảm chi tiêu, thu hẹp sản xuất, tăng áp lực cạnh tranh, thu hẹp thị phần. Nhu cầu chi tiêu của khách hàng có thể bị ảnh hưởng bởi mức lãi xuất. Tỷ giá hối đoái sẽ là cái cân để xác định giá trị đồng tiền của các quốc gia với nhau, khi thay đổi tỷ giá hối đoái sẽ làm ảnh hưởng tính cạnh tranh trên thị trường quốc tế. Tính ổn định của nền kinh tế sẽ giảm khi xuất hiện lạm phát, nếu lạm phát tăng việc lập kế hoạch đầu tư chính là bước đi mạo hiểm vì trong môi trường lạm phát không thể xác định một cách chính xác giá trị thực của dự án dài hạn khiến các chủ công ty không dám đầu tư, do đó kinh tế sẽ bị đình trệ. Các yếu tố văn hóa, xã hội, tự nhiên và nhân khẩu cần để ý về vấn đề sau: Sự thay đổi về văn hóa xã hội có thể tạo ra khó khăn hoặc thuận lợi cho doanh nghiệp. Các yếu tố tự nhiên tác động mạnh đến việc quản trị chiến lược, sản xuất, khai thác tài nguyên. Con người đã làm thay đổi nhiều hoàn cảnh tự nhiên, xã hội phát triển mạnh mẽ nhưng môi trường xấu đi rất nhiều. việc bắt buộc các doanh nghiệp không được làm ô nhiễm môi trường, không lãng phí tài nguyên thiên nhiên, không làm mất cân bằng sinh thái là điều cần thiết. Yếu tố về nhân khẩu mà doanh nghiệp quan tâm khi nghiên cứu vấn đề xã hội như: quy mô dân số, quy mô gia đình, cơ cấu dân số theo giới tính, độ tuổi, thu nhập bình quân, vấn đề di chuyển lao động, trình độ dân trí. Việc này làm tác động trực tiếp đến lực lượng lao động, thị trường và nhiều kênh hàng hóa, dịch vụ, ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. 2.3.2 Môi trường vi mô Khi phân tích môi trường vi mô (môi trường cạnh tranh) để nhận thức được năm áp lực cạnh tranh hiện tại và tương lai đang đe doạ hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Him ho ca đôối th têềm n lOMoAR cPSD|27879799 Áp lc c a C n g đ cnh tranh trong ngành các nhà cung n g Áp lc ca ng i mua SƠ ĐỒ 4. Mô Hhim ì n ho c 5 a s á n p plhựm c dcch ạ nh t ranh của Michael Porter v t hay thêố Một trong 5 lực lượng cạnh tranh theo mô hình của Michael Porter là những công ty cạnh tranh đã có vị thế vững chắc trên thương trường trong một ngành kinh doanh. Số lượng, quy mô và sức mạnh của đối thủ cạnh tranh đều có tác độ ng ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh. Mức độ cạnh tranh cao, giá cạnh tranh giảm từ đó kéo theo lợi nhuận ngày càng giảm. Những đối thủ cạnh tranh hiện tại chính là các tổ chức đang hoạt động trong ngành kinh doanh giống doanh nghiệp, tạo ra sự cạnh tranh gay gắt bên trong khu vực, áp lực thách thức đe dọa trực tiếp đến doanh nghiệp. Các đối thủ cạnh tranh đang cố gắng tìm cách tăng doanh thu bán hàng, tăng lợi nhuận bằng việc đưa ra những chính sách tạo ra những bất lợi cho doanh nghiệp. Quy mô thị trường có hạn, các doanh nghiệp “cạnh tranh” giành nhau bán hàng bằng các biện pháp giảm giá, quảng cáo, khuyến mãi, cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo ra những nét khác biệt với các sản phẩm khác, tạo ra giá trị cho khách hàng. Có 3 yếu tố quan trọng hình thành sự cạnh tranh giữa các công ty hoạt động trên cùng một lĩnh vực kinh doanh giống nhau, đó là: Cơ cấu để cạnh tranh; Tốc độ tăng trưởng của ngành đang hoạt động; Rào cản ngăn chặn việc doanh nghiệp bị xóa ra khỏi ngành. 2.4 Thực trạng công tác quản trị bán hàng tại công ty dược phẩm Nam Hà 2.4.1 Công tác tổ chức lực lượng bán hàng Lực lượng bán hàng của công ty được tổ chức theo cách thức bán hàng theo khu vực địa lí, bán tất cả các mặt hàng của công ty, dưới quyền có các nhân viên bán hàng lOMoAR cPSD|27879799được phân công phụ trách và tiến hành hoạt động tại những khu vực trực thuộc nhỏ hơn, chịu trách nhiệm về doanh số khu vực mình phụ trách 2.4.1.1 Tuyển chọn nhân viên * Xác định nhu cầu Phòng bán hàng sẽ nhận dạng nhân vên bán hàng thông qua phân tích mở rộng thị trường, mục tiêu thêm kênh bán hàng hoặc bù đắp vào chỗ trống do nhân viên lúc trước nghĩ *Mô tả công việc và tiêu chuẩn ứng viên Phòng bán hàng sẽ mô tả công việc và vị trí tuyển dụng, mỗi vị trí có những tiêu chuẩn khác nhau nhưng đều chung nội dung sau: - Trình độ: mỗi vị trí có một trình độ khác nhau, nếu ứng tuyển vị trí nhân viên bán hàng sẽ được tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, phải có trình độ đại học trở lên - Kinh nghiệm: kinh nghiệm sẽ thể hiện qua thời gian làm việc, thực tế một nhân viên có kính nghiệm 5 năm làm trưởng phòng thì chưa thể kết luận người đó có kinh nghiệm tốt hơn người làm 3 năm - Kỹ năng: mỗi vị trí khác nhau sẽ có kĩ năng khác nhau nhưng cần có những kĩ năg cơ bản: kĩ năng sử dụng máy tính, kĩ năng soạn thảo văn bản, kĩ năng xử lí tình huống. . - Hành vi ứng xử: thể hiện qua khả năng gây thiện cảm với mọi người, hòa nhập vào môi trường mới nhanh chóng *Thông báo tuyển dụng Phòng nhân sự sẽ thông báo tuyển dụng, trong thông báo cần giới thiệu khái quát về công ty, ghi vị trí ứng tuyển, địa điểm và thời gian nộp hồ sơ, địa điểm làm việc, chế độ phúc lợi và những giấy tờ mà ứng viên cần nộp *Nhận hồ sơ Phòng nhân sự sau khi nhận hồ sơ sẽ để theo từng vị trí dự tuyển và nhập danh sách ứng viên vào máy tính để quản lí dễ dàng *Đánh giá sơ bộ Phòng nhân sự đánh giá sơ bộ ứng viên lọc bớt ứng viên không phù hợp *Mời phỏng vấn Công ty có thể phỏng vấn một hoặc nhiều ứng viên trong một lần, sau khi được sắp xếp ứng viên sẽ được tham gia phỏng vấn (cần tránh phỏng vấn trùng lặp) lOMoAR cPSD|27879799*Thông báo trúng tuyển và hẹn ngày làm việc Phòng nhân sự sẽ thông báo qua điện thoại hoặc gửi email và hẹn người trúng tuyển đến kí hợp đồng. Bên cạnh đó công ty cần có một bảng mô tả công việc làm đính kèm với hợp đồng *Bố trí chỗ ngồi và chuẩn bị vật dụng cần thiết Đây là bước quan trọng ảnh hưởng đến tâm lí làm việc của nhân viên, công ty có một sự chuẩn bị chu đáo sẽ thể hiện sự trân trọng đối với nhân viên mới Đối với bộ phận bán hàng tại công ty dược phẩm Nam Hà qua tìm hiểu nhân viên bán hàng cần có những yêu cầu sau: Độ tuổi: Nam/ nữ từ 20 tuổi trở lên Bằng cấp: trung cấp, cao đẳng, đại học chuyên nghành dược Ngoại hình: khá Tính cách: nhanh nhẹn, nhiệt tình, giao tiếp tốt Kĩ năng: kĩ năng bán hàng (đọc đơn thuốc, giao nhận hàng hóa đầy đủ, thu tiền và trả tiền chính xác), kĩ năng giao tiếp, khả năng tư vấn, 2.4.1.2 Tổng số nhà phân phối, đại lí Mạng lưới phân phối của Namha Pharma trải dài khắp 3 miền Việt Nam với 6 chi nhánh lớn tại các tỉnh Hà Nội, Nam Định, Đà Nẵng, TP.HCM, Cần Thơ, Nghệ An và sắp tới là Hải Phòng, Quảng Ninh, Nha Trang trên khắp cả nước và hàng trăm đại lý ở nhiều tỉnh thành khác nhau, từ thành thị đến nông thôn, vùng sâu, vùng xa. Sản phẩm của công ty đang từng bước chiếm lĩnh thị trường trong nước và ngoài nước,có nhiều sản phẩm công ty đã xuất khẩu qua các nước khác như :pháp,mianma,nga. . CÔNG TY 2.4.2 Thiết lập và phát triển kế hoạch bán hàng 2.4.2.1 Xác lập mục tiêu của đội ngũ bán hàng Tìm kiếm tới những khách hàng mới, để từ đó mở rộng hoạt động kinh doanh, thúc đẩy tăng trưởng về việc thu lợi nhuận là mục tiêu quan trọng của công ty, hiểu rằng hoạt động marketing là rất cần thiết trong giai đoạn phát triển của doanh nghiệp. Bởi vì, từ một nhân viên chuyên phụ trách mảng in ấn, quảng cáo, pan. .công ty đã thành lập hẳn một bộ phận Marketing chuyên biệt, được tách riêng rời khỏi bộ phận kinh doanh, có trách nhiệm sáng tạo các chương trình nhằm hỗ trợ cho việc bán hàng để từ đó định vị sản phẩm, định vị thuơng hiệu, cụ thể qua các bước: •Tìm kiếm thị trường phù hợp, phân loại và xác định rõ thị trường mục tiêu. lOMoAR cPSD|27879799•Cách xử lý thông tin tốt. •Xác định được những điều biến đổi của quy luật cung cầu. •Xác định rõ giá cả sản phẩm của công ty. •Thu nhập thông tin phản hồi nhanh và hiệu quả nhất. •Xử lý thông tin một cách nhanh nhất và kịp thời . •Điều chỉnh chính sách giá cả, sản phẩm sao cho thích hợp, kích thích thu hút và cạnh tranh trên thị trường. 2.4.2.2 Lập kế hoạch bán hàng Việc lập kế hoạch bán hàng tại công ty dược phẩm Nam Hà được Ban Giám đốc cùng các nhà quản trị cùng nhau thảo luận và đưa quyết định sáng suốt để ra các mục tiêu kinh doanh cho các chi nhánh, những chỉ tiêu doanh số cụ thể cho từng nhân viên. Khi có kế hoạch hoặc một chương trình bán hàng được mở ra thông qua đó được hiểu là một tổ hợp gồm các mục tiêu và thủ tục, quy tắc, nhiệm vụ, chính sách, các bước tiến hành, các nguồn lực cần sử dụng. . nhằm thực hiện những công việc lớn hoặc phục vụ cho một mục đích nhất định nào đó, vào trong suốt quá trình kinh doanh của doanh nghiệp. Để có được một chương trỉnh gồm đầy đủ các bước, các yếu tố để trợ giúp là vô cùng cần thiết để đảm bảo cho các nhà quản trị và nhân viên bán hàng biết được nên làm gì trước, phải làm gì sau, tìm thấy con đường ngắn nhất tới mục tiêu của mình. Công việc lập kế hoạch bán hàng của công ty ổ phần Dược phẩm NAM HÀ phần lớn do phòng kinh doanh họp và sẽ để xuất. Như vậy thấy rõ việc lập kế hoạch kinh doanh của công ty đang còn hết sức đơn giản mang nhiều yếu tố thuộc về cảm tính, vì chỉ xem xét dựa trên những sổ liệu thu được khi bán hàng của các tháng, quý trước đó. Thực tế còn rất nhiều yếu tố cần phải được xem xét trước khi lập kế hoạch kinh doanh. Một kế hoạch đúng đắn hợp lý phải được xuất phát từ việc phân tích chuỗi các hoạt động sản xuất kinh doanh, bắt nguồn từ thị trường người tiêu dùng cho tới kênh phân phối, công ty, từ đối thủ cạnh tranh đến hoạt động sản xuất nguồn cung úmg. Nhìn vào kết quả phân tích này, các nhà quản lý tổng hợp nhìn nhận được những điểm mấu chốt quyết định điểm mạnh, điểm yếu, các cơ hội và đe dọa đối với công ty (SWOT). Tóm lại, công ty cổ phần dược phẩm Nam Hà vẫn chưa nhận thấy được tầm quan trọng của việc xây dựng cho công ty một kế hoạch kinh doanh bài bản. Duy trì phong cách làm việc theo giải quyết sự kiện và sự hòa hợp gắn kết giữa các thành viên trong nhóm như trong gia đình. Dần theo thời gian, tỉnh hình dẫn thay đổi, thậm chí trong một số doanh nghiệp tỉnh hinh thay đổi một cách nhanh chóng. Người quản trị mất dần đi khả năng kiểm soát song với tình hinh. Nỗ lực cá nhân không đủ bù đắp vào sự thiếu hụt được tạo ra do áp lực công việc, không thể gắn kết cả một tổng thể theo định hướng xuyên suốt toàn công ty. 2.4.2.3 Chính sách sản phẩm lOMoAR cPSD|27879799Công ty xây dựng chính sách sản phẩm bằng cách: Công ty đã thành lập phòng mẩu nghiên cứu, nhằm đảm nhận điều chế thử các sản phẩm, mà công ty nghiên cứu. Cải tiến và test những sản phẩm mà công ty sẽ nhập khẩu về. Chú trọng việc tìm hiểu các bước trong hoạt động bán hàng, nhằm giảm bớt những khâu không cần thiết, cố gắng giảm giá thành sản phẩm thấp nhất có thể, giảm tối đa chỉ phí trong việc lưu thông. Sản xuất đa dạng các sản phẩm để phục vụ tất cả nhu cầu của khách hàng. Bằng nhiều công việc, giá bán sản phẩm ngày cảng phù hợp với kinh tế của khách hàng, tăng khả năng cạnh tranh, chiếm lĩnh thị phẩn, đây chính là mục tiêu cơ bản trong quá trình bán hàng thụ. Chính sách sản phẩm hiện tại của công ty đang rất tốt. Chủ động sản xuất để có chiến lược kéo dài giai đoạn tăng trıường cho các sản phẩm hiện hữu, định vị được hình ảnh công ty trong lòng khách hàng. Biết được vị thế của mình, nhận biết giai đoạn tăng trưởng nhanh chóng. Việc định kỳ tung ra những sản phẩm mới làm tăng doanh thu, bù lại cho sự suy tản của các sản phẩm cũ hơn. Không thể phủ nhận tầm quan trọng cua việc phát triển sản phẩm mới. Trong khi đó, các sản phẩm hiện hữu đã có được chỗ đứng nhất định của mình trên thị trường, và chỉ phí ban đâu công ty bỏ ra để đưa những sản phẩm này đến với thị trường giờ chỉ còn là quá khứ vả đã được bù đắp bảng lợi nhuận thu lại từ đó. Vì vậy, công ty cùng liên tục cải thiện các sản phẩm đã được định hình, như vẻ mẫu mã, thêm nhiều tính năng, hoặc kết hợp các chén dịch xúc tiến bán hàng. Tổng kết phát triển sản phẩm mới sẽ gặp nhiều rủi ro và tốn kém nhưng cần thiết để bù đắp tổn thất doanh thu từ các sản phẩm hiện hữu ở giai đoạn suy tản của một vòng đời sản phẩm. 2.4.2.4 Tiếp cận khách hàng Công ty sẽ chào hàng qua 3 kênh: Gọi điện thoại trực tiếp từ danh sách khách hàng mà phòng Markctng đã sàng lọc. Gửi e-mail cho những khách hàng mà công ty có được trên website. Gửi brochưre tới khách hàng từ cuộc hội chợ, buổi trưng bày bán hàng hoặc tới trực tiếp chào hàng tại các doanh nghiệp. Trong 3 phương pháp trên thì gọi điện thoại trực trếp tới khách hàng sẽ có hiệu quả cao hơn. . 2.4.2.5 Gặp gỡ khách hàng và ký kết hợp đồng Khách hàng của công ty sẽ được chia làm 2 đối tượng chính: lOMoAR cPSD|27879799Khách hàng dự án: Là những doanh nghiệp có kinh doanh thuốc, các công ty có số lượng mua thuốc cao cần có một hệ thống quản lý chuyên nghiệp bằng các thiết bị, phẩn mềm, để giảm bớt gánh nặng về nhân sự vả chỉ phí, công kênh vẻ vận chuyển. Khách hàng cá nhân: Khách hàng là những người mua thuốc lẻ có số lượng ít chỉ đủ chữa bệnh cho mình. Kiểu khách hàng này thường hay yêu cầu mua sản phaatm tốt giá tiền thấp. 2.4.2.6 Chính sách sau bán hàng Chính sách bảo hành. Hỏi thăm khách hàng. 2.4.3 Mạng lưới phân phối bán hàng của công ty dược phẩm Nam Hà Trong chiến lược phát triển kinh doanh của công ty cổ phần dược phẩm Nam Hà cẩn trọng trong việc xây dựng và phát triển thế mạnh ở 3 lĩnh vực đó là: sản xuất, hệ thống bán hàng - phân phối và xuất nhập khẩu. Để có thể tự đứng trên đôi chân của mình, Dược phẩm Nam Hà mạnh tay sẵn sàng đầu tư vào khoa học công nghệ, xem đó chính là nền tảng để thúc đẩy các mục đích khác phát triển. Tổng giám đốc Dược phẩm Nam Hà, ông Nguyễn Thanh Dương đã từng cho biết, gần 55 năm hình thành và phát triển, Dược phẩm Nam Hà luôn có cách làm ăn thỏa thuận với các đối tác nước ngoài, các viện nghiên cứu và trường đại học từ đó cùng chia sẻ, nâng cao chất lượng khoa học trên mỗi viên thuốc thành phẩm, và học hỏi phương pháp quản lý chất lượng của họ. Hiện tại công ty đã đầu tư hàng trăm tỉ đồng cho việc nâng cấp hệ thống nhà máy sản xuất, labo phục vụ nghiên cứu, nghiên cứu sinh khả dụng của thuốc, hệ thống bán hàng và phân phối trên toàn quốc và đã đạt tiêu chuẩn GMP-GLP-GSP WHO và hệ thống quản lý chất lượng, nhà máy đạt tiêu chuẩn ISO-9001:2008. Các sản phẩm đông dược chính là thế mạnh chủ lực, tạo nên thương hiệu nổi tiếng và truyền thống lâu đời như thuốc ho Bổ phế Nam Hà - Chỉ khái lộ, bảo kinh thủy, bảo kinh đan, phong thấp Nam Hà, . . Để đảm bảo nguồn nguyên liệu sạch và chất lượng, Dược phẩm Nam Hà có thể đang tiến hành xây dựng và quy hoạch vùng trồng dược liệu theo tiêu chuẩn quốc tế (GAP). Sau suốt thời gian 55 năm hình thành và phát triển đầu tiên công ty tiền thân là Công ty hợp danh Ích Hoa Sinh, có thể nói Công ty cổ phần Dược phẩm Nam Hà đã trở thành một tronmh những công ty dược phẩm hàng đầu VN với mạng lưới phân phối trải rộng trên khắp đất nước. Hội đồng quản trị và Ban tổng giám đốc Dược phẩm Nam Hà cũng nhìn nhận, 3 mũi nhọn được phát triển mạnh mẽ trong nửa thế kỷ qua đã tạo nên diện mạo cho . Ở mỗi giai đoạn phát triển, dù thành công hay thất bại thì tất cả việc mình đã nhìn nhận lại để rút ra kinh nghiệm cho các chặng đường đi tiếp theo là cần lOMoAR cPSD|27879799thiết. Nhưng dù thế nào, Nam Ha Pharma cũng không giấu tham vọng sẽ đưa doanh nghiệp này đạt tốc độ tăng trưởng 2 con số mỗi năm. 2.4.4 Giám sát năng suất bán hàng Mục đích của công tác quản lý chính là làm thế nào để có thể hỗ trợ lực lượng bán hàng tăng hiệu quả tốt nhất, tăng doanh số sử dụng hợp lý ngân sách. Hiệu suất của lực lượng bán hàng là kết quả cho sự nỗ lực làm việc có xét đến yếu tố chi phí của một khu vực. Công ty sử dụng một vài cách thức làm tăng năng suất bán hàng và cố gắng hết sức để không làm tăng chi phí một cách phù hợp. Công ty đang xem xét sẽ giữ nguyên số lượng nhân viên bán hàng trong công ty, kết hợp cùng việc hộ trợ, bồi dưỡng nhân viên để có thể tăng hiệu quả công việc của nhân viên. Hạn chế việc tuyển dụng nhiều nhân viên bán hàng. Đối với lực lượng nhân viên bán hàng cũ, những nhiên viên có năng lực vượt trội và có ý chí câu tiến sẽ giao thêm trách nhiệm. Nên quản lý thời gian của nhân viên một cách linh động hơn, trước đây hình thức kiểm tra giờ làm việc bằng nhiều cách chấm công điện tử, nhưng đối với nhân viên bên mảng kinh doanh điều này không làm phát huy được tính chủ động tự giác trong công việc, vì nhân viên kinh đoanh sẽ phải thường tiếp xúc với khách hàng, và hoạt động làm việc bên ngoài. Tạo điều kiện cho nhân viên có nhiều thời gian tìm kiểm khách hàng, gặp gở khách hàng và đạt được mục tiêu đã đề ra bán hàng. Thúc đây nhân viên bán hàng bằng việc sẽ đưa ra các chỉ tiêu cụ thể về doanh số bán hàng và mức lương thưởng đầy hấp dẫn, vừa tạo áp lực và động lực cho nhân viên cố gắng phấn đấu trong công việc. Phòng kế toán sẽ phối hợp với trường phòng Kinh doanh, nhằm kiểm soát lại các chi phí trong quá trình hoạt động tiếp xúc, gặp gỡ khách hàng nhằm tránh lãng phí, hoặc đẻ cho nhân viên sử dụng sai mục đích. 2.4.5 Một số chỉ tiêu phản ánh hoạt động kinh doanh của công ty SƠ ĐỒ 5. Kết quả kinh doanh lOMoAR cPSD|27879799Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019 Năm 2020 01/01- 01/01- 01/01- 01/01- Kết quả kinh doanh 31 / 12 31 /1 2 31 / 12 31 / 12 KT/ĐL KT/ĐL KT/ĐL KT/ĐL Doanh thu thuần về bán hàng 937 1,114 999 1007 và cung cấp dịch vụ Giá vốn hàng bán 646 758 693 696 Lợi nhuận gộp về bán hàng và 292 356 306 311 cung cấp dịch vụ Doanh thu hoạt động tài chính - - - - Chi phí tài chính 14 18 12 15 Chi phí bán hàng 183 215 185 188 Chi phí quản lý doanh nghiệp 45 74 62 69 Lợi nhuận thuần từ hoạt động 49 49 47 39 kinh doanh Lợi nhuận khác 1 2 - 6 Phần lợi nhuận/lỗ từ công ty liên kết liên doanh Tổng lợi nhuận kế toán trước 51 51 46 45 thuế Lợi nhuận sau thuế thu nhập 39 40 37 36 doanh nghiệp Lợi nhuận sau thuế của cổ 39 40 37 36 đông Công ty mẹ Lãi cơ bản trên cổ phiếu (VNÐ)6,749 6,996 6,386 6,947 2.4.6 Những kết quả đạt được Đây là năm thứ 8 liên tiếp mà Công ty Cổ phần Dược phẩm Nam Hà nằm trong Top 500 Doanh nghiệp lớn nhất tại Việt Nam cũng là năm thứ 2 liên tiếp đạt Top 5 Công ty Đông dược Việt Nam uy tín. Công ty Cổ phần Dược phẩm Nam Hà hiện tại có 823 cán bộ và công nhân, trong đó có 79 người là đảng viên. Lĩnh vực hoạt động chủ yếu của Công ty chính là sản xuất thuốc và kinh doanh, xuất và nhập khẩu thuốc chữa bệnh, thực phẩm bảo vệ sức khỏe, mỹ phẩm, tinh dầu, hóa chất và dược liệu, trang thiết bị y tế. Trong những năm vừa qua, Công ty Cổ phần Dược phẩm Nam Hà thường xuyên tổ chức và phát động phong trào thi đua “Nâng cao năng suất, chất lượng, hiệu quả sản xuất”, nhằm góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất cho công ty. Từ năm 2014 đến nay, Công ty luôn nằm trong TOP 500 lOMoAR cPSD|27879799doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam, TOP 10 doanh nghiệp dược có uy tín nhất Việt Nam. Công ty còn được các cơ quan Trung ương gọi đặt hàng sản xuất riêng một số loại thuốc cho các chương trình dành cho chăm sóc sức khỏe cộng đồng. . Doanh thu năm vừa qua, Công ty đạt trên 1.000 tỷ đồng; thu nhập bình quân đạt trên 11 triệu đồng/người/tháng. 2.4.7 Những tồn tại và hạn chế trong hoạt động bán hàng tại công ty Do đại dịch Covid-19 bùng phát từ đầu năm 2020 hầu như đã khiến cắt đứt các chuỗi cung ứng nguyên liệu của ngành dược vì Trung Quốc và Ấn Độ chính là 2 công xưởng cung cấp nguyên liệu dược lớn nhất cho thế giới nhưng bị ảnh hưởng bị gián đoạn với số người nhiễm Covid-19 rất cao. Khan hiếm nguyên liệu trong chuỗi cung ứng toàn cầu cạnh đó chi phí vận chuyển, phân phối tăng cao trong tình hình dịch bệnh Covid-19 dẫn tới đẩy giá nguyên liệu tăng cao. Nhu cầu của người sử dụng sản phẩm dược bị thay đổi, giảm lượng cầu ở các kênh bệnh viện, các sản phẩm thuốc chưa thiết yếu, tăng nhu cầu cho những sản phẩm phòng bệnh như khẩu trang, nước rửa tay sát khuẩn, các sản phẩm vitamin và tăng cường miễn dịch. Việc tập trung quá mức vào chỉ một mặt hàng sản phẩm dược phẩm và bán cho các khách hàng quen thuộc, không biết nhìn ra phương thức đổi mới và đa dạng hoá sản phẩm cũng như hướng tới nhiều phân khúc khách hàng khác nhau, cũng là nhân tố tạo nên khó khăn trong việc mở rộng thị trường. Biết cách vận dụng các chính sách tiêu thụ, các phương thức bán hàng và các biện pháp hỗ trợ cho xúc tiến bán hàng, chiến dịch makcting, phân tích thị trường và thực thi các chiến dịch quảng cáo chưa đánh trúng vào trong tâm lý khách hàng, còn đơn điệu (chỉ dừng lại ở cuốn catalog, đạng brouche nho, đặt tại các chỉ nhánh), chưa gây sự chú ý đặc biệt về sản phẩm đối với khách hàng không tạo được sự khác biệt với hàng hoạt các sản phẩm khác, đồng nghĩa với việc doanh số bán hàng giảm sút do không thu hút được khách hàng mới vả phục vụ tốt hơn nữa nhu cầu của mọi khách hàng hiện tại. Một số đại lý thường tự ý thay đổi giá bán sản phẩm điều này gây ra những phản ứng không tốt từ phía khách hàng. Cần thành lập một cửa hàng chuyên biệt về giới thiệu, trưng bảy các sản phẩm của công ty, tạo điều kiện tiếp thị trực tiếp sản phẩm đến với khách hàng, từ đó định vị thương hiệu trong lòng khách hàng. Nhân viên bán hàng đã sử dụng quá nhiều thời gian cho việc xử lý những thông tin về khách hàng, số liệu báo cáo bán hàng, quản lý giấy tờ. . sẽ làm giảm thời gian tiếp xúc bán hàng trực tiếp. lOMoAR cPSD|27879799CHƯƠNG III: MỘT SỐ BIỆN PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ BÁN HÀNG 3.1 Thiết lập kế hoạch kinh doanh Lập kế hoạch kinh doanh là một công việc quan trọng tiến đến thành công của công ty, nhưng nó rất quan trọng đối với doanh nghiệp, khi không có kế hoạch kinh doanh bài bản, công ty có thể trở nên rối trí khi không biết nên phải tập trung vào cái gì. Mục tiêu rõ rảng, giúp công ty tập trung hướng nỗ lực vào đó từ đó kết quả dễ đàng đạt được. Để lập mục tiêu ngắn hạn là trước tiên hãy cân nhắc mục tiêu dài hạn. Xây dựng quy trình lập kể hoạch kinh doanh Các chỉ nhánh của công ty lập kế hoạch tiêu thụ chỉ tối. Phòng kế toán lập kế hoạch chỉ tiết heo đơn hàng đã đảm phán. Phòng kinh doanh và phòng kế toán chạu trách nhiệm vẻ kế hoạch tiêu thụ, tổ chức thực hiện, chịu trách nhiệm vẻ kế hoạch nhập khẩu hàng đáp ứng tối đa nhụ cầu của các vùng miễn. Công ty điều hình việc phân phối, tiêu thụ theo kế hoạch đã ban hành. Các chi nhánh, phòng kinh doanh các vàng miễn bán sản phẩm trong kế hoạch công ty (cả kể kho dự phòng). Quá trính lập và điều chỉnh hế hoạch sản xuất, tiêu thụ đều phải được thể biện trên chương trình ERP. Thực hiện các bước lập kế hoạch theo quy trình Bước 1: Trưởng chi nhánh căn cứ vào đơn hàng từ khách, lập chi tiết kế hoạch vào chương tình ERP. Bước 2: Trường phòng kinh doanh và trường phòng kế toán dựa vào số liệu đăng ký tiêu thụ các khu vực, và năng lực các nhà phân phối. Bước 3: Dựa vào số liệu của từng khu vực trưởng chỉ nhánh sẽ tiến hành lập kế hoạch kinh doanh của công ty, đợi Giám đốc công ty phê duyệt rồi đưa vào ERP. Bước 4: Phòng kỹ thuật và kế toán cùng cấp vật tư. Các nhà phân phối, đại diện thương mại, nhân viên kinh doanh bán hàng theo kế hoạch đã ban hành. Kết quả thu được từ giải pháp xâp đựng quy trình lập kệ hoạch. Công ty sẽ phác họa được gần hơn thực tế với những mục tiêu và mục đích kinh doanh. Công ty cũng xác định được điểm yếu, điểm mạnh của nguồn lực hiện có, từ đó tập trung vào mục tiêu bảng cách sử dụng những thông tin cũng như các yếu tố nội tại phù hợp. 3.2 Ứng dụng thương mại điện tử trong bán hàng Công ty cần tiến hành nghiên cứu, đầu tư thêm các hệ thống bàn hàng điện từ trong những giao dịch mua bán, như hình thức bán hàng online trực tuyến, thiết kế website lOMoAR cPSD|27879799thì có khả năng giao dịch nhanh chóng và thuận tiện, và đảm bảo tính bảo mật về thông tin cao, cũng như các phương án thanh toán. Linh động với các dịch vụ thanh toán, dưới hình thức liên kết tài khoản các ngân hàng ảo, các kênh ngân hàng chính thông. Công ty nên hướng sang việc thanh toán bằng kết nối với các ngân hàng hoặc tự phát triển các hệ thống trang web bán hàng của mình, cho phép thanh toán ngay trên chính website của mỉnh. Dự kiến kết quả đạt được sau khi áp dụng giải pháp Khách hàng có thể dễ dàng tiếp cận được các sản phẩm, công ty nhanh chóng bán được hàng hơn, giảm thiểu các thủ tục hành chính tiết kiệm thiểu thời gian. Mặt khác, chính các chương trình thanh toán cùng góp phần giúp doanh nghiệp phát triển kinh doanh, đặc biệt là với một lượng khách lớn từ nước ngoài muốn mua các sản phảm trong nước. Phương thức thanh toán điện tử cùng làm giam bớt các rủi ro trong lưu thông tin tệ đối với công ty. 3.3 Giải pháp tăng thời gian hữu ích tìm kiếm khách hàng Việc áp dụng những giải pháp này sẽ tiết kiệm thời gian cho việc quản lý hành chính, kế hoạch thăm viếng và chăm sóc khách hàng bằng những biện pháp phân nhóm khách hàng sẽ làm tối ưu hóa thời gian di chuyển của nhân viên. Và kết quả hướng đến cuối cùng là làm tăng thời gian bản hàng hữu ích, tăng doanh số bán hàng. 3.4 Giải pháp tổ chức lại lực lượng bán hàng. Đổi với lực lượng bán hàng hiện tại: sẽ cần huấn luyện khi có những vấn đề sau: Các đối thủ có phương pháp kinh đoanh mới đòi bởi phải huấn luyện kỹ năng ứng phó. Tất cả các nhân viên làm được một thời gian có khả năng làm việc trị trệ và hình thành những thói quen không tốt. Các công nghệ kỹ thuật mới giúp nhân viên làm việc đạt hiệu quả bơn. Công ty có chính sách và sản phẩm mới đòi hỏi bắt buộc nhân viên phải nắm bắt kẹp thời. Giải pháp này nhằm tạo ra một lực lượng bán hàng có chất lượng, có trình độ, hiểu biết về sản phẩm, có kỹ năng phù hợp, công ty tuyển được đúng người, không tuyển dụng nhiều tràn lan. 3.5 Hoàn thiện hệ thống phân phối + Nhà phản phối có lòng nhiệt thành cao nhưng không đủ kha năng vẻ tải chính, việc phát tiên mạng lưới phân phối gặp khó khăn. Trong trường hợp này, doanh nghiệp phải báo lên phòng tài chính và phải bơm tiến để nhà phân phối có thẻ phát triển thị trường, nếu không sẽ không thể phát huy được toàn bộ năng lực của mình và tiềm năng thị lOMoAR cPSD|27879799trường mà sẽ phải chấp nhận một thị phần hạn chế này phụ thuộc vào khả năng của nhà phân phối. + Nhà phân phối làm rất tốt với sản phẩm khác, nhưng không thể làm tốt với sản phẩm của doanh nghiệp. Nguyên nhân là vì sản phẩm của doanh nghiệp không cùng thị trường, không cùng ngành hàng. Nên những lợi thế mà nhà phân phối ấy đang có đối với sản phẩm khác không có lợi ích gì trong việc phân phối sản phẩm của doanh nghiệp, và như vậy mọi thứ phải bắt đầu hầu như từ con số không. Với những giải pháp như trên sẽ được đưa ra, công ty sẽ từng bước xây dựng trở thành một kênh phân phối đủ mạnh để đưa sản phẩm đến người tiểu dùng nhanh nhất, với chất lượng cao, chi phí thấp và đảm bảo cho công ty đạt hiệu quả kinh tế cao. Công ty chọn được nhà phân phối tốt, có lực lượng bán hàng, tải chính đủ mạnh, có kinh nghiệm, biết quản lý bán hàng, có tâm huyết kinh doanh. 3.6 Động viên khuyến khích đội ngũ bán hàng Đối với nhân viên: Trả lương cơ bản tối thiểu để trang trải dành cho cuộc sống và thưởng theo số doanh số. Công ty cần cung cấp những phúc lợi để có thể cạnh tranh. Làm cho các nhân viên bán hàng nhận thấy rằng công ty luôn hỗ trợ họ và đánh giá cao các nỗ lực của họ. Ví dụ về gói phúc lợi, bao gồm bảo hiểm xã hội y tế, kế hoạch nghỉ lễ, những kỳ nghỉ phép hoặc nghỉ ốm dải tất cả hơn bình thường. Đưa ra những mục tiêu cụ thể có thể thực hiện được cũng là một nguồn động lực đối với mọi nhân viên và đưa họ đến thành công. Các thành viên kém phản phối Chính sách chiết khẩu hợp lý, tùy thuộc vào lượng doanh số mỗi tháng, đại lý được phân loại thành các nhóm đại lý cấp bậc khác nhau, từng nhóm đại lý sẽ được hưởng chiết khẩu khác nhau. Chiết khẩu của từng nhóm đại lý có thể thay đổi theo từng thời điểm. Tất cả mọi đại lý sẽ được thông báo ngay khi trường hợp thay đổi chính sách chiết khẩu. KẾT LUẬN Phân tích hoạt động quản trị bán hàng là hoạt động quản trị của nững cá nhân thuộc đội ngũ bán hàng hoặc hỗ trợ trực tiếp cho đội ngũ bán hàng. Quá trình bao gồm các hoạt động chính: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát hoạt động bán hàng nhằm đạt được mục tiêu của doanh nghiệp. Với những tố chất và kỹ năng thích hợp ai cũng có thể thành đạt thông qua bán hàng và quả trị bán hàng. Hoạt động quản trị bán hàng luôn gắn liền với con người và doanh nghiệp, sự phối hợp linh hoạt của các phòng ban sẽ giúp công ty tăng khả năng cung ứng hàng hóa dịch vụ. Để phát triển hoạt động bán lOMoAR cPSD|27879799hàng có thể hiệu quả và có vị trí vững trong thị trường, Công ty Cổ phần dược phẩm Nam Hà cần phải phân tích hoạt động đó, đề tài luận văn: “Phân tích hoạt động quản trị bán hàng của công ty dược phẩm Nam Hà” Nội dung trong bài tóm tắt như sau: Chương I: Đã hệ thống hóa các khái niệm cơ bản trong hoạt động quản trị bán hàng; mục tiêu của hoạt động quản trị bán hàng; chức năng lực lượng bán hàng trong công ty và mạng lưới phân phối Chương II: Thực trạng hoạt động quản trị bán hàng tại công ty dược phẩm Nam Hà Chương III: đề xuất các giải pháp và kiến nghị TÀI LIỆU KHAM THẢO Đinh Tùng Sơn (2011). Thực trạng hoạt động quản trị bán hàng và một số giải pháp nâng cao công tác quản trị bán hàng tại công ty A.D.A, Luận văn tốt nghiệp, trường ĐH Kỹ Thuật Công Nghệ Tp.HCM, Hồ Chí Minh. Lê Thị Oanh (2016). Hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần nam hà đến năm 2020, Luận văn thạc sĩ, Trường Đại học bách khoa Hà Nội, Hà Nội. CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC PHẨM NAM HÀ (2020). Báo cáo tài chính riêng: https://data.kreston.vn/vnreport/202105282319/? zarsrc=30&utm_source=zalo&utm_medium=zalo&utm_campaign=zalo